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此外北京王府井买赠表现出了惊人的爆发力。1999年11月18日初推时，一天卖1000箱。一个月后的12月18日，上升为1万多箱／日。
精明的牛根生和蒙牛创业者们的意图远不止于此。北京王府井买赠更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如蒙牛人所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅3万多元，却起到了上百万的广告效果。”当时的蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。
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第54节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（9）
不久，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90％以上。而按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50％的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上。当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额就达到了3000多万元，其中70％的业绩是大冰砖创造的。
所以，后来有人说，“蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的‘开路先锋’。”
3．辅以最现代的销售工具——“e网”
2000年，蒙牛产品开始进军上海。据说上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。上海又是个“竞争高地”。而在蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“
在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT（超高温瞬間灭菌）水泼难进。作为UHT牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。
“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。所以，还是从“心”开始。“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。
起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海“巴杀奶”的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。
据说，当时的牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。
更需要的是，蒙牛人还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购365。而在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。
在具体操作上，蒙牛借助易购365，首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
但是，不久合作商的巨大分歧在市场上出现了。蒙牛所依仗的两大后盾——烟糖公司与利乐公司——先后顶不住压力，中途“哗变”。
对于当时的感觉，我们还是来看看2003年1月牛根生在利乐中国年会上演讲中的一段：
有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司先撤了；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万元的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万元钱。三家开发市场，两家共支持了130万元。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万元的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！
而据后来的一些分析认为，从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。
第55节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（10）
至此，蒙牛基本完成了它“全国攻略”的初期部署。在北京，蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌（2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先）；在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌；在珠三角，深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。
5．跨越长海：架构中国最长的乳桥
思想决定轨迹。“蒙牛→中国牛→世界牛”，这是蒙牛乳业确立的品牌战略“三部曲”。“我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，但它的终点不在香港，不在澳门，而在五大洲。”蒙牛战略者很快将目光投向了世界。
不久，香港，就成为牛根生从“中国牛”向“世界牛”起飞的跳板了。
香港是全球最自由的经济体，因此被称作“购物天堂”。蒙牛奶2002年2月份初入香港时，香港的商超本能地拒绝：“大陆名牌，我们不要，不要。”后来，依靠品质取胜，半年不到，香港三大连锁超市里，蒙牛奶已足迹遍布。如：百佳190个分店里，120个有蒙牛奶；惠康255个分店里，240个有蒙牛奶；华润69个分店，全部有蒙牛奶。
蒙牛初入时，坚持“第一的品质，第二的价格”，价格低于保利；三个月后，“蒙牛走到哪儿，哪儿的牛奶就降价”的规律在香港再演，保利奶的价格已降到蒙牛奶之下。而据蒙牛的相关人士称，他们也在日本人所开的崇光超市，第一次看到了同样来自内蒙古的伊利牛奶。蒙牛和伊利，是他们当时在香港市场看到的仅有的两个来自大陆的牛奶品牌。
后来，有文献披露，在蒙牛乳业（香港）有限公司，牛根生曾侃侃纵论市场运筹“大规律”：
第一个大规律，是做点不做面。牛根生说：“直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人只做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。”
第二个大规律，是做快不做慢。牛根生说，占领市场就像夺取阵地，“要是每隔5分钟打1发炮弹，那么就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”。
第三个大规律，是一次成功。牛根生说：资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
第四个大规律，是三力法则。牛根生认为：你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的多得多。
第五个大规律，是边缘出奇迹。牛根生认为：大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。
还是让我们来看看蒙牛在香港取得的实际结果吧：
2003年5月，香港居民投票选举“超市十大品牌”，蒙牛牛奶荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”。这是中国大陆产品在香港超市中的惟一获奖品牌。
2004年，蒙牛成为香港牛奶第一品牌。
2005年，蒙牛被消费者评为“香港超市十大品牌”之一。
2006年，据AC尼尔森的统计数据，蒙牛液态奶在香港的市场占有率已达42？6％。
【第三只眼看牛】
选择性地承袭传统，创造性地接纳现代，其实就是我们在大学初级阶段所要学到的最基本的哲学原理之一。
而在现实工作和生活中，能运用如此自如的人并不很多。在牛根生的带领下，蒙牛创业者们却又一次体现出了自己的与众不同。所以，无论是从结果还是过程来看，逆境都是大成者锻造的难得气囊。
五 “公司 奶站 农户”的奶源战略
乳业是资源主导型产业，“得奶源者得天下”。由于竞争对手的阻挠，蒙牛这个本来就“缺奶吃”的苦孩子，一度差点断奶。1999年12月1日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。这标志着蒙牛“公司 奶站 农户”产业化运作模式的正式开始。
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第56节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（11）
1．避强示弱，收奶“三不干”
如同前文所述，初生的蒙牛面临的成长环境“十分险恶”，在奶源上也是如此。所以，韬光养晦只能是牛根生的最佳选择。
而有的纸媒体，就曾有如下的相关报道：