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浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市民发现，道路两旁冒出了一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
随后，蒙牛还在冰激凌的包装上，打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等等。表面上看，蒙牛似乎是在为伊利和兴发免费做广告，而具备战略眼光的人都会明白，蒙牛实际上就是为自己做广告，并降低了来自伊利等强势企业的敌意。
这种看似吃亏的安排，却使本来默默无闻的蒙牛，迅速出“名”，也似乎达到了内蒙古人人皆知牛根生和蒙牛奶品牌的目的。
3．胸怀：首创“中国乳都”概念
“跟随战略”的使用，对于时间和所处阶段的把握能力有很高的要求。在这一方面，牛根生也显现出了他的不一般。
根据蒙牛内部资料显示，蒙牛“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，这个创意就基本上不再使用了。因为，牛根生和蒙牛管理层都意识到了，蒙牛的“跟随战略”已经到了一个新的阶段。如果再大量使用“第二品牌”的创意，不仅不能借伊利的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。
于是，此时的牛根生就及时地修正了“跟随战略”，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就在这时，牛根生的“中国乳都”正式唱响，蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法。这就是后来的“为内蒙古喝彩？中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都？呼和浩特”。
后来的结果证明，牛根生和蒙牛管理层“乳都”概念的提出，是一个富有战略意义的创新。它不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙古的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙古经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙古，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想像空间。
许多研究人员都认为，牛根生“乳都”概念的提出，已经让许多人将蒙牛与“乳都”企业群中的第一品牌联系在了一起，尽管此时的蒙牛与伊利还有一些差距。这其实也进一步体现出了曾经的逆境生活经历对牛根生独到发展眼光的重要影响。
4．羽翼渐丰的后来者
根据“跟随战略”理论，实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。所以，2003年以后的牛根生和蒙牛已基本上不存在什么谁让不让发展的问题了，而是怎么实现由“第二”向“第一”的转变。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，已经为自己的超常规发展奠定了厚实的基础。特别是2003年以后，蒙牛已经羽翼丰满，牛根生也就没有再在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击了。
第48节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（3）
2003年10月，通过“航天员专用牛奶”策划的成功实施，蒙牛在国内市场上已成为行业的主要强者之一。2004年，蒙牛成功在香港上市，进一步解决了资金问题，牛根生与蒙牛高层更是采取了一系列大手笔，雄心勃勃地展开了向中国乳品行业第一位置的冲击。
例如：鉴于酸奶是一个发展潜力巨大的产品，2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不再采取虚拟经营（后文将有专门小节阐述）的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。同年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业开始独领风骚，酸酸乳在全国的销售额比上年同期增长了2？7倍，很多销售终端都出现了供不应求的现象。
与此同时，蒙牛在产品结构方面开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二；液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛已经不仅是内蒙古的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上的势头已非常清晰。
至此，牛根生和蒙牛的“跟随战略”已基本成功。
【第三只眼看牛】
确立自己的目标，认识自己的不足，看清他人的长处，再发挥自身的优势，是成功采用跟随战略的前提条件。牛根生和蒙牛对自身的认识和对他人的客观看待，无疑是蒙牛跟随战略取得成功的重要保证。
所以，我们说，真正的英雄往往都需要能屈能伸。而要做到这一点，没有大境界的人是不可能完成的。
二 纸上谈兵——“虚拟经营”战略
我们常常用“纸上谈兵”来形容一个只善说而不去做的人，所以，现实生活中这个词的使用性质大多指向了贬义。不过，如果把牛根生和“纸上谈兵”放在一起，我们会有另外一种感觉，那就是“纸上谈兵”也可以成就大器者。因为，大器者往往在条件不具备，而又想去做某一件事时，也会纸上谈谈兵。
牛根生就是这样的一个人。在蒙牛创立的初期，面对“一无市场，二无工厂，三无奶源”的窘境，牛根生和蒙牛管理精英们就跳出了“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。这一战略后来被许多评论界人士称为“虚拟经营”战略，媒体上也称之为牛根生的“纸上谈兵”战略。
1．大战略其实都缘自于无奈
蒙牛刚注册时，牛根生出于对生存环境的考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”。又由于自身实力的原因，牛根生将初生的蒙牛放在了呼和浩特公园南路附近一座破旧的六层宿舍楼底层，整个面积有53平方米，有6张桌子，一台茶几，一条沙发，一张单人床。这些都是从牛根生家里搬来的。这就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，没有任何标志，没有半点张扬，“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。
在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。于是，牛根生与最初的蒙牛创业者们似乎都成了一个个“隐形人”，不断地在全国往来穿梭。
牛根生和蒙牛的隐姓埋名，使得蒙牛的创业之地在后来的媒体采访中，让许多人不明就里，他们不知道“为什么要拍这座破房子”。然而，也就是在这间50余平方米的民宅里，诞生了牛根生的“先市场，后工厂”创业思想，即“虚拟经营”战略。而曾轰动一时的“蒙牛筹股风波”也是在这里发生的。
不过，为了必要的“门面”，以接待重要客户，从一开始就追随牛根生的孙先红，在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，权且算作牛根生的一个“门面”。
2．创业者：先市场后工厂
“先市场，后工厂”的战略思想更大程度上是出于无奈。白手起家的牛根生和蒙牛，其时面临着“三无”的窘境，即无工厂、无奶源和无市场等必备条件。不过，经历了太多逆境的牛根生在深知自己的短板是无市场、无工厂、无奶源的同时，也知道自己的长板是“人才”。因为，跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰淇淋和策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场和原料设备方面在行业内都是顶尖的人才。
第49节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（4）
综合全盘考虑，牛根生最终决定了采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。这就是“先建市场，再建工厂”的模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。
后来的实践证明，牛根生的战略实施是成功的。我们来看看牛根生的具体思路和部署。牛根生和蒙牛管理层首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛投入300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元的宣传费用足以造成铺天盖地的广告效应。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，短短一年内就完成了一般企业几年才能完成的任务。
完成了市场网络的建立之后，牛根生和蒙牛管理层又开始集中于下一个环节了，即努力把全国的工厂变成自己的加工车间。这一步骤的实施，得益于牛根生对全国牛奶行业的准确了解和把握。其时，牛根生和蒙牛管理层看到了国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而与他在一起的创业者们，都在伊利从事了十多年的乳品生产经营工作，熟悉乳品市场的脉络，具有企业管理方面的优势。于是，牛根生开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。
3．“转换桥”——穷人要靠真智慧
即便是如此的低调和隐姓埋名，牛根生和蒙牛的“虚拟经营”仍然面临着许多潜在的不利因素。据大量披露的�