按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
3．好汉没人帮也只是一条虫
自古以来，中国就有“天时”、“地利”和“人和”之说。而在实际生活或工作中，每一个在逆境中成功的人，也无不是得益于他们善于把握“天时”、“地利”与“人和”的卓越能力。如果要用牛根生的创业经历与之相对，就可以进一步强调“好汉没人帮也只能是一条虫”而已。
第45节：第3章 中庸人的财富伦理（16）
例如，蒙牛的第一个生产基地——和林——是著名的国贫县，为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。而这个所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩，几乎荒无人烟。1999年6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地就是在这里破土动工的。
起初，全工地只有一台推土机，而指挥整个工地的，就是中年汉子牛根生。说起当时的创业过程，牛根生颇多感慨：当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”
困难远远不只这些，尤其是在设备整合上。好在平时的长期积累给了牛根生非凡的创造能力。立志于创业的牛根生和蒙牛，初期连第一台液态奶设备都买不起，所需的2500万元对于他们来说太过奢侈。然而，长期的人心和口碑积累，在关键时期再次成就了牛根生和蒙牛团队。后来，通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
到1999年底，在克服了无数常人难以想象的困难后，牛根生和蒙牛创业者们终于建成了蒙牛的第一个生产基地。不久，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。蒙牛的实业随之不断厚实起来。
如果再考虑到蒙牛创立之初的资金筹措，更是对“一个好汉三个帮”的鲜活印证。
4．企业家文化中的“三靠哲学”
有人说，企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者，所以，“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。要透视企业文化，就要从透视企业家的言行开始。对于牛根生和蒙牛而言，“牛文化”就是其“企业文化”和“企业家文化”的根本核心。
“牛文化”的第一条是“大胜靠德”。有评论说，牛根生和蒙牛的文化中“德”是主根，而“与自己较劲”、“经营人心”则是两大侧根。鉴于相关内容已在上文中多有表述，故此处略。
“牛文化”的第二条是“大智靠学”。2002年10月，在中国奶业年会上，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。从其中的一段话即可品味出牛根生“大智靠学”的深厚内涵。
“观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上……学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现‘王水效应’。”
“牛文化”的第三条是“大牌靠创”。无论是“健康每个人”，“蒙牛？中国牛？世界牛”，“中国乳都”，到后来成立的“老牛专项基金”等等，其背后无不凸现出了牛根生创造大品牌的深层智慧。
【第三只眼看牛】
人脉就是钱脉，在市场经济社会尤甚。有人说，“在朝向成功的路上，如果让很多人为一己奔波，注定是在酝酿火山；如果一个人带领一群人为了更多的人而辛苦，那个人最终会成为别人心中的太阳。”
对于牛根生来说，无论是从过程还是从结果看，他在把人脉转化为财脉上无疑是非常成功的。后来牛根生曾说，“如果我当初只用自己的100万块钱做事，肯定做不大，所以我想用1000万来做事，于是我就把别人的钱和自己的加起来。”而别人之所以愿意让自己的钱和牛根生的钱加起来，皆缘于牛根生长期打造的可信人格魅力。
第二部分
第46节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（1）
第4章 “牛战略”背后的财富模式
2006年初，牛根生在接受媒体采访时曾公开声称：蒙牛的战略目标就是“内蒙牛、中国牛、世界牛”。他的这种战略安排被媒体称为“牛战略”。很显然，目前的蒙牛正处在由“中国牛”向“世界牛”转变的关键点上。
牛根生也曾亲自解释了他的“中国牛”战略。他说，“中国牛”战略实施分为四步：第一步是沿边路线，完成从新疆到内蒙古、甘肃、西宁最后到黑龙江等六个省2800公里的布局，因为中国的奶源有80％是产自北方；第二步是沿河战略，也就是沿陇海路线进行布点，以黄河东西段走向为主，完成蒙牛陕西、山西、山东、河北到北京、天津的发展步局；第三步是长江线，上游在成都市建立生产厂，此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂，接着是离南京最近的马鞍山，然后是武汉；第四步是沿海战略，即在广东的汕头、广州建立生产厂，在福建寻找新的合作伙伴。
就目前来看，牛根生的“中国牛”战略进展顺利，正在积极准备实施“世界牛”的战略计划。牛根生自己也说，在完成“中国牛”的战略目标后，下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
就本书而言，我们关注的重点当然是牛根生“牛战略”的具体实施细节。因为每个读者都希望能从中各取所需，毕竟实践证明它们是有效的。
一 耐心巧用跟随战略
“跟随战略”常见于体育竞技场上。如今，在经济领域，实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，也经常采用“跟随战略”。也就是说，为了企业的长远发展，处在弱势位置的企业选择一个跟随对象，然后在产品、定价，甚至包装等方面模仿领先企业，等积累到了一定程度，再向领先企业发起挑战。实践证明，这是弱势企业避免被领先企业甩开、挤垮的好战略。
不过，在企业竞争中使用这种战略，没有娴熟的技巧和十足的耐心是不可能成功的。牛根生却做到了。蒙牛在起步初期，就是以“跟随战略”迅速缩短了与行业龙头伊利的差距，并在2004年以后，开始逐步超越伊利。
1．劣境中的低姿态是一种大智慧
1999年蒙牛刚成立时，自身力量不仅非常弱小，而且生存环境非常恶劣。这除了企业的整体资金只有1000多万元外，牛根生的个人因素也是重要原因。
牛根生与郑俊怀的分裂，使得刚一诞生的蒙牛就成为伊利眼中的“叛逆者”。不仅如此，蒙牛的管理团队，也几乎都是从伊利出走的。这种状况下的蒙牛，如果真的发展顺利，生存的好，无论是对于郑俊怀本人，还是他领导的伊利来说，都是不能忍受的。这从人性的角度也是能够理解的。所以，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，以稳定住自己的人马，防止精英员工更大规模地出走。
于是，我们就看到了前文中一幕幕的争斗，而蒙牛也从诞生的那一刻起，就注定要遭遇到一个个莫名的挫折。牛奶半路被人倒掉，刚立起的户外广告牌被砸，“投毒事件”、“新闻诽谤”等等的发生，也就不足为怪了。
这时的牛根生，逆境中的生活经历让他具备了较强的生存智慧。他似乎也明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位和实力，也很难顺利地为自己讨回公道；而如果对着干，无疑会激化和公开矛盾，其结果则会让新生的蒙牛面临着被断送的命运。好在牛根生是聪明的，他用智慧和技巧为蒙牛赢得了生存的空间，那就是“忍耐”也就是这里所要说的“跟随战略”。
例如：为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
第47节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（2）
很明显，忍耐是要付出牺牲的，在心理上更是一种煎熬。但是，成败更重要的在于结果。后来的事实证明，牛根生和蒙牛管理层的上述举措，把蒙牛和伊利的利益区隔开了，从而避免了直接冲突，为蒙牛的生存奠定了基础。
2．“内蒙第二”，却志存高远
聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。牛根生在这方面也可以称得上是行家里手。
蒙牛成立的第二年，就提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是，牛根生的聪明也就表现在这里。在他和管理层的统筹下，蒙牛把标竿定为了伊利，使消费者通过伊利也知道了蒙牛，并给人留下了“蒙牛也有实力”的印象。
首先，蒙牛把这个创意用在了户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市民发现，道�