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牛根生的这番解释也非常符合本书前文中所述的蒙牛成长过程。有人说，“蒙牛”起步创业就是站在“伊利”这棵“大树”的浓荫之下成长起来的。这话有一定的道理，牛根生和蒙牛高层也多次在公开场合有过相似的表示。在本已竞争激烈的中国乳业，要创建自己的品牌为名牌，对于“蒙牛”这样行业排名千名之外的“小树”来说，犹如登天之难。然而，正是“蒙牛”的当家人牛根生用自己的成长感悟，将竞争对手看成了踏板，借着“大树”的名望巧妙地打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号，在令人想象不到的短时间内，不仅仅把除“伊利”外所有的其他竞争对手都甩到了脑后，更为重要的是将“蒙牛”品牌一飞冲天。
所以，后来有许多评论都认为，当年在伊利的时候，老总郑俊怀认为牛根生由助手变成了“对手”，影响了自己对伊利的控制，他解决的方法是让牛根生离开；而后来当蒙牛壮大以后，牛根生就真的成了他无法轻易解决的对手了。
而对于牛根生和蒙牛来说，郑俊怀和伊利除了“都是大哥”外，也是最大的竞争对手。蒙牛的内部资料披露，企业的第一个五年计划就是针对行业老大哥伊利的，即明确要超过伊利。于是，一段时间内，蒙牛和伊利两家在各个竞争领域都展开了短兵相接，有媒体也称为“贴身肉搏”。如蒙牛的广告牌甚至就曾出现在伊利的大门前。
后来，舆论界一致认为，正是因为有了伊利老总郑俊怀的存在，牛根生不得不更加努力、更加自省，才不得不走得更快，以避免被竞争消灭在萌芽之中。也正是这种“快”，蒙牛才得以生存、发展，进而壮大起来。牛根生自己也说，“有老郑这么个人也挺好，你哪儿稍有点儿不注意，他就会给你好看，让你不得不处处留心。”
3．“从师”其实就是为了“超师”
不容置疑，牛根生的成长离不开昔日的老总郑俊怀和伊利的培养。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总裁的位置，他对伊利的感情并不是外人所能体会到的。所以，每当提起伊利前总裁郑俊怀，牛根生依然称“领导”。由此也可以看出，牛根生骨子里是中庸的，不管他和郑俊怀之间曾经有过什么恩怨，感恩的心却溢于言表。
当然，富有创业雄心的牛根生更加深知，“从师”其实就是为了“超师”的道理。我们还是来看看牛根生和蒙牛是如何从师的吧。
（1）产品创新“你启我发”。
产品同质化在中国乳业是普遍现象，而蒙牛与伊利两家企业的产品同质化却又是最高的。如在牛奶领域，两家企业的主打产品都是UHT牛奶，而且主要是利乐砖与利乐枕两种包装形式。于是，形势迫使两家企业的竞争精确到了每一个点。
例如；在利乐枕的开发上，蒙牛占有先机，而在牛奶的“第三包装”百利包的开发上，伊利又比蒙牛抢先了一步；在早餐奶领域，蒙牛做火半边天后，伊利跟着也做了早餐奶；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型，伊利则有“果味”型；在乳饮料领域，伊利有优酸乳系列，蒙牛有酸酸乳系列，而2005年“蒙牛酸酸乳超级女声”之后，蒙牛更是通过维权诉讼，使“酸酸乳”成为中国第一个司法认定的未注册驰名商标。
在冰淇淋产品上，蒙牛和伊利也是如此。
（2）抢占市场“先行一步”。
2000年2月，蒙牛在中国乳业内第一个开发出利乐枕产品，一时间所向披靡。这是利乐公司1999年推出的一种全新包装，保质期45天。此时，在中国市场上，只有外来品牌帕玛拉特在生产这种包装的牛奶，市场占有率极低。
据说，利乐曾经与伊利和其他国内厂家进行过谈判，愿意免费提供两条利乐枕生产线。但考虑到背后的风险，这些厂家都拒绝了。最后，机会被牛根生和蒙牛抓住了。牛根生认为，率先挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。
为了首战得胜，蒙牛枕选在北京率先上市。只所以首选北京，据蒙牛内部资料披露，一个重要原因是，帕玛拉特在北京已经销售一年多，人们对这种包装的牛奶已经有所认识。同时，蒙牛还推出了“免费品尝，买三赠一”的销售模式，这在北京牛奶界是前所未闻的事情。于是，消费者迅速被吸引过来，短短一个月，蒙牛枕的销售量就达到了20吨／日。
第37节：第3章 中庸人的财富伦理（8）
此后，几乎在所有大一点的超市，蒙牛枕都紧紧贴着帕玛拉特摆放，价格比帕玛拉特枕低一角钱。有人惊呼：“草原上的帕玛拉特”来了！
同样精明的伊利人很快就修正了自己的失误，迅速跟进。接着，国内其他乳业也争相跟进。但是，蒙牛已经抢到了先机，在利乐枕的产品上已经稳坐霸主地位。
2003年2月12日，牛根生从西方企业家Nick Shreiber（中文名：蔡尔柏）手中接过两块沉甸甸的奖牌：“利乐枕无菌包装使用量全球第一”，“2002年度使用利乐包装超10亿包”。至此，蒙牛成为“双料冠军”：中国成长企业百强之冠，利乐枕销量全球之冠。
后来，牛根生面对媒体回顾这段历程时说，“2000年的时候，我们面临着‘生产什么’的抉择。当时，各种高价的利乐包牛奶堆满商店，低价的巴氏杀菌奶也是无孔不入，如果我们也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。怎么办？当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，我们就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条‘中间路线’，打了一个空当市场，利乐枕一下子火了起来。”
（3）竞争规则也要“不时创新”。
在这一方面，蒙牛的香米奶茶粉可谓是一典型代表。自2002年1月以来，在有泡喝炒米之俗的内蒙古地区，由西到东，蒙牛香米奶茶粉逐一布线，并将触角延伸到新疆等地。
“香米奶茶粉”是蒙牛独立研发的新产品。它有两个特点：一是改变了内容，在传统奶茶粉中加入了炒米成分；二是改变了“游戏规则”，由传统227克装变革为200克装，消减人们对香米奶茶粉的价格敏感及家庭存货期。
蒙牛此举一出，引起全行业震动，追随者纷纷效仿，致使200克包装由企业标准晋升为行业标准。尽管跟进者使尽浑身解数，蒙牛已在该产品中牢牢奠定了领导者地位。
（4）蒙牛永远“贵一角”。
尽管人们对价格战的指责很多，但在严酷的市场竞争中，每一个企业家也都不能忽视这种竞争方式的有效性。
在中国乳业界，2004年的“奶价不如水价高”更让价格战成为焦点。在发展初期，行业老大一度期望通过价格战来打垮蒙牛。但自2002年之后，蒙牛制订了一个非常聪明的应对策略：蒙牛的牛奶在大部分市场中要贵一角。
对于这种做法，蒙牛人有自己的解释：因为蒙牛牛奶的特色是“一净一稠“，既确保天然，又闪蒸去水，品质好自然卖得贵。这样一来，一些企业挑起的价格战不仅起不到预期的效果，还让蒙牛树立了一个“东西好自然卖得贵”的品牌形象。
（5）渠道竞争“以柔克钢”。
销售渠道对于制造企业来说太重要了，伊利、蒙牛和其他乳业厂家都深知其利害关系。2002年，伊利就曾采取了两种方式试图垄断冰淇淋通道。
其一，直接给小卖店投放冰柜，先决条件是“只卖伊利不卖蒙牛”。有分析后来指出，伊利实际上是在“一箭三雕”：一是排斥蒙牛，垄断卖场；二是鞭打客户；三是把冰柜“卖”给客户，然后在完成大额销售的情况下退回押金。欲以小小的代价，达到“挟押金以令客户”的目的。
其二，店主已有冰柜的，代店主出电费360 元／只？年，先决条件也是“只卖伊利不卖蒙牛”。据说，刚开始的时候，伊利的做法并没有引起蒙牛的注意。等引起注意的时候，形势已经非常严峻。为了迅速扭转不利局面，蒙牛大胆地针锋相对，采取“投放更优惠的冰柜，补贴更多的电费”等措施，双方展开了一场惨烈的竞争。不过，牛根生和蒙牛仍然露出了自己大智若愚的一面，并不排斥店主在经营蒙牛产品的同时也经营伊利的产品。
不多久，蒙牛“以柔克刚”使得竞争对手的努力功亏一篑。“所以说：不要把你的竞争对手逼到绝路，也不要轻易激怒它……损人一千，自耗八百。”张治国著：《蒙牛内幕》，北京大学出版社，2006年10月第3版。
第38节：第3章 中庸人的财富伦理（9）
（6）品牌塑造“直接和间接并用”。
任何追求长远发展的企业，都极为注重自己品牌的塑造，伊利和蒙牛当然也不例外。不过，有人说，在宣传上蒙牛和伊利大概遭遇过共同的迷茫。他们起步时，都曾一度定位于内蒙古大草原，但随着这两个企业生产基地的全国化，寻找新的品牌诉求就成为它们需要面对的共同难题。
不久，伊利选择了“天然”的直接品牌诉求，先后提出了“心灵的天然牧场”、“天天天然”、“天然天地，共享伊利”等。与伊利不同的是，蒙牛则是直接诉求与间接诉求并用，如 “产品等于人品”，“中国乳都”，“蒙牛？中国牛？世界牛”，“愿每一个中国人身心健康”，“航天员专用牛奶”，“航天员运动员双特选产品”，“自然给你更多”等等。
【第三只眼看牛】
再好的思维也要用实践验证。从后来的市场结果来看，蒙牛的“直接和间接”诉求似乎更能打动消费者。牛根生也说，“现在需要的是老老实实做事，本本分分做人。这样消费者认同你以后，才不会说拜拜。中国的企业好三年坏三年，基本上是个大规律。问题在哪？主要在于用心不专。在国外，几代人做一件事非常平常，所�