按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
首先，利用商学院进行文化培训。
2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要回炉再造，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。同时，蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。这个例会就成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容。从1999年起，每周坚持，从来没有改变过。
其次，创建学习节和感恩节。
蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。而感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。
第三，发挥总裁文章的独有作用。
看似粗线条的牛根生很会把细节做到极致。牛根生每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断地下发。它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。
第四，展开客户满意度调研。
在具体执行中，牛根生和蒙牛管理层会把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知，作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。这种做法，使得企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏，而客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。
蒙牛这样做的后果之一，就是让很多的经销商也在用蒙牛文化来武装自己的公司，尤其是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。于是，有一种现象令蒙牛的很多竞争者都很震撼，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗蒙牛心，而实际上他们与蒙牛并没有隶属关系。
第五，实行半军事化管理。
熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的管理其实是一种半军事化的管理风格，特别是牛根生为了让企业文化深入人心，在实际的做法上又近乎有点不讲人情。
其中，最为经典的莫过于2005年的大考核、大比武活动了。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。为了让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，牛根生就接受了专业机构的建议，要求所有人在规定时间接受特别严肃的企业文化全国统考。当时，全国设有20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！连当时远在香港出差的一些副总裁也要飞回来参加考试。
【第三只眼看牛】
难怪有的资料说，如果你在合适的时间到蒙牛，当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词——他们是在学习企业文化内容。
舆论界对牛根生和蒙牛在企业文化上的做法，有如下归纳性提法：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。
第30节：第3章 中庸人的财富伦理（1）
第3章 中庸人的财富伦理
牛根生在“2006（第五届）中国企业领袖年会”上发表了一篇演讲，其中的主要内容被媒体后来称为“牛氏商业伦理”。其中，“德”是最能体现牛根生商业伦理的字，这也是后来评论认为他是一个“很中庸的人”的根本原因。
如果说经营人心是牛根生站在人的角度来经营财富的话，那么，“牛氏商业伦理”则可以认为是他站在社会的角度来经营财富。因为，在蒙牛有些话几乎人人皆知：看别人不顺眼，是自己修养不够；发射自己的光，但不要吹熄别人的灯……
一 由改变自己而改变世界
由改变自己而改变世界，牛根生很坚信这一点。正如一位大思想家所说，让那些想要改变世界的人首先改变自己。不过，改变自己难，改变别人更难。对此，牛根生却认为：当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了——你通过改变自己而改变了世界！
1．三重伦理：中西其实都一样
“三重伦理”是牛根生在“2006（第五届）中国企业领袖年会”上演讲的主要内容，也是他的商业伦理观的根本体现。
牛根生认为，在商业伦理终级目标追求上，西方和东方其实也没有根本上的不一样。中国古代思想家孔子说“仁者爱人”，据此牛根生认为：中国的商业伦理理想状态，是讲和谐，讲均衡，讲信用；而实际上全世界也都是这样，虽然没有用同样字眼去渗透同样思想，但他们全部遵循同样规律，就是强调诚信，而不是欺诈，独吞。
牛根生进一步指出，中国是三重伦理：一是大商圈；二是小商圈；三是企业家伦理。下面我们就来看看牛根生是如何解释他的“三重伦理”的。
首先是大商圈。牛根生解释说，现在有一个观点，中国企业以消费者为中心，为消费者让利，压缩了责任。他个人结论则相反，在整个大商圈，企业对消费者都不够好。有一个流行故事是说，中国家庭主妇太累，早上一起来，泡上第一杯牛奶担心里面是否注水了。中午切肉时候，又怕是死猪肉等等。所以，他认为，理想大商圈要比比赛负责任或是比赛赚钱更重要，“越负责任越有钱，越不负责任越没钱。”
其次是小商圈。牛根生说：“强调负责任的全面性、联系性、一贯性，而不是片面性、阶段性。具体讲，全面性就是对股东、银行、员工、合作伙伴、消费者、全社会、自然界全面负责任，我们提出企业生态圈形成的概念，照顾好方方面面利益，只要有一个方面发生断裂，整个生态圈良性循环就毁灭了。一贯性就是讲始终如一承担责任。我们的供应链有130万头奶牛，如果是一般企业，有定单才买原料，没有定单就不掏钱，有很多回旋余地。但是我们乳品企业不行，130万头奶牛每天产出100万吨奶，非得卖，这是市场决定的。”牛根生还把企业伦理由低到高排了序，最低是良心，即要做到五个不坑害，不坑害消费者、同行等等。“俗话说害人一天自损800天，企业既然能够破坏别人，最终也就破坏自己。我们讲诚信就是诚心诚意办企业，把自己企业办得响当当的，这是企业最本质工作，最负责任的基本前提。”
最后就是企业家伦理。牛根生说解释说，“实际上商业伦理和企业家伦理息息相关。如果企业家讲道德，这个企业多半也是讲道德的。”牛根生还引用了李嘉诚讲的一句话，“赚钱不容易，花钱更难。”所以，牛根生认为，在中国要成为一个成功企业家，就必须同时修炼两大功夫：一是心态平衡，二是钱平衡。即要具备赚钱技术，更要掌握散钱方法。如果企业一把手对自己狠点，社会才有说服力。
第31节：第3章 中庸人的财富伦理（2）
针对目前的整体状况，牛根生进一步表示，中国商业要打造成为三重伦理：第一层是大商圈环境伦理；第二层小商圈企业伦理；第三层是企业家个人伦理。其中，大商圈环境伦理建设非常重要。
联系到自己和蒙牛企业，牛根生透露，蒙牛创立七年来，在财务制度上是一种产权制度创新。他认为，表权归未来和现在市场，收益权归基金管理委员会，不同于所有权和经营权分离的现代制度，而是开辟了第三种制度。
当时的演讲中，谈到面向未来，牛根生有如下表述：“我们夺得世界乳业最高产品创新奖，这个奖是100多年来中国人第一次获得，也是亚洲人第一次获得。给中国长脸了，给亚洲争气了。这更增加了我们的信念，后来者可以居上，我们可以做世界品牌……让中国创造全球震撼。”牛根生豪气冲天！
2．自己要发光，为什么要吹熄别人的灯
牛根生曾说：一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。对此，有人评论说，对比我们眼中的众多企业和企业家，敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人则首当其冲！
在蒙牛，有句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。”另一句则是：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”后来，许多媒体在引用这些话时，都强调了正是牛根生所说。其主要目的，就是强迫自己从改变自己开始，用蒙牛人的话说就是“与自己较劲”。
其实，如果全面疏理一下牛根生和蒙牛的成长史，也不难发现那就是一部“与自己较劲”的历史。如“只修改手段，不修改目标”、“目标倒推”法则、牛根生与蒙牛管理层的不断散财等等，正是牛根生和蒙牛“与自己较劲”的鲜活体现。
更为难得的是，舆论界普遍肯定了牛根生和蒙牛的如下做法：在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事。媒体一致称之为“最大的与自己较劲”。后来，有著作中下过如下结论：“只要蒙牛对竞争队友采取‘以牙还牙’的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。”
成功后的牛根生曾�