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桓鲈履诖砩袒靖煌瓯稀Ｕ庖淮握鸬词拱嗟缪堆┥霞铀：颈暌豢床恍辛耍鹨桓龊⒆用痪然睿涣硪桓龊⒆右部於鏊懒恕�3月8日，胡志标正式宣布：各公司自主经营，恢复原有的总代理。3月15日，陈若飞又开始做代理商的思想工作。正准备交接的时候，4月7日，爱多发生大地震：一份股东声明见报，电讯公司总代理的交接工作就此搁置下来，代之而来的是供货商信心动摇，追债队伍上门。
对爱多多元化的几个公司胡志标都是只给了个牌子，没有给钱。他们学会了胡志标的赚钱方法，从总代理手中集资发展，并且这几个公司也学会了胡志标广告运作的大手笔。胡志标太急了，还没有等他们走上路、走好，就开始要求回报。胡志标从数字视频公司抽走资金1600多万，从音响设备公司抽走资金300多万，从电讯公司累计抽走2000万，把多元化当作一个吸钱的管道而不是真正的品牌延伸策略，以牺牲多元化企业长远利益的办法去扶植无可挽回的VCD——这可能是胡志标的一个重大失误。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇整合营销传播＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
张彬大学一毕业就分到了海尔，从最基层干起，是海尔自己培养的企业广告人。在海尔的广告宣传上，他为“琴岛一利勃海尔”向“琴岛海尔”再到“海尔”的商标转变和品牌树立起了相当重要的作用。“海尔—真诚到永远”和“海尔—中国造”这两句广告语更凝聚了他的心血。他1993年倡导的广告公司进驻企业合署办公，成立“合作工作室”，在海尔沿用至今，并被国内众多企业广泛效仿，成为企业与广告公司合作中的成功案例……求贤若渴并一向以“海尔”为学习榜样的胡志标获悉此人情况后，当即力邀张彬任爱多集团要职。
张彬一到任，很快洞察到了爱多年轻企业的优势和特点——个性单纯、敢想敢干、魄力十足。另一方面，战术手段过于突出，整体战略运用不足。于是他便影响胡志标将原已基本定型的集团结构模式予以重新划定，使之简化为扁平化的四个职能管理总监室和作为利润来源的几个专业公司。按照他的观点，这样做的好处是：各部门责、权、利清楚，一级负责一级。同时减少了管理的环节，防止出现大企业病。尤其引人注目的是成立了中国企业中第一个独立运作的整合营销传播部门。这个部门的职能是，以整合传播和整体销售为宗旨，协调各个部门建立起一个以消费者为中心而系统运作的、综合的、互动的、彼此之间予以强有力支持的操作平台，借以形成一个统一的企业形象和一股强大的营销合力。
怀着满腔热情，张彬想在爱多大展宏图，却想象不到爱多的基础原来如此之差——部门之间权责不清，工作规程严重缺乏，资金支持时断时续，企业凝聚力越来越弱，整个公司像一盘散沙。“连8点钟上班这样企业最基本的要求都难以做到。”在这样的最基础的管理都不能坚持的企业里，实行整合营销传播，说句不好听的话，“就好像在麻布上绣花”！
一套“整合营销传播”纸上的成分占了大半。先进管理观念，需要有良好的基础支撑才能有效发挥作用。与前几年流行开来的CI战略一样，整合营销战略的贯彻执行，需要建立在较强的经营实力和较为健全的企业文化之上。爱多发展速度太快了，而基础相对太弱了，许多工作无规范运作程序，有了程序制度又不能很好地执行，整合营销传播工作在爱多的难度是可想而知的。更重要的是，遇上企业资金链条的脱断，事实上爱多已无心也无力对管理进行实质改革了。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇爱多的第三只眼＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况。甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。
老黄1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开。在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼。作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳。
老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况认真了解之后，向胡总书面提了三条建议：一、在提高质量的前提下提高产量（当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机）；二、广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度。三、公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理。
胡总将报告放在一边，说：“我会考虑的。”
1997年1—5月（阳光行动之前），是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万到600万的利润。半年下来，已积累了两三千万的盈余。胡志标准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼。老黄是从营销部那里知道的。知道胡志标10天之后又开始第二次降价时，老黄坐不住了，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅．我们有的机型已接近成本，有的机型已跌破成本，卖一台亏一台。”胡志标说：“不可能吧。每台还有几百元毛利呢。”胡志标只是将生产一台VCD的直接成本（材料费、人工费、制造费）当作成本，用出厂价减去直接成本就是毛利，没有把间接成本（管理费用、销售费用包括广告、财务费用包括银行利息）计算在内。这样看起来每台机有几百元毛利，如果被促销费和广告费—摊，就所剩无几。
阳光行动A计划仅付给经销商的补差价就达2000多万元，基本上把上半年的赢利吃掉了。但是胡志标看到的是：A计划使爱多VCD在市场上的销量大增，回款也十分顺畅，7月份一个月，银行到账2。7亿元。公司上下庆祝打了一个大胜仗。只有几个财务经理清醒地知道，回款与盈利是两回事。
紧接着，不恰当的提价政策使爱多回款立即受阻。以往每个月一两千万的回款，一下子跌到五六百万，有一个月只有一百来万。爱多的支付能力受到挑战。
那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本《阳光行动B计划可行性报告》给老黄看。让他从财务的角度，提提意见。几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际。太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。”陈天南说：“对，要做就找一家专业些的公司一起来做，”
陈天南找到胡志标，说；“我们的资金实力和管理水平都跟不上，能不能缓一缓，或者搞一两个试点，成功之后再推广。”胡志标未置可否。
谁知，几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了。老黄跑去找胡总，说：“我算了一下，照这个计划，一个月爱多起码要扔进去2000万！”这一回胡志标抬起头来，说了一句：“2000万算什么，4000万够不够？我一个月材料费上浪费的也不止4000万。打扫打扫仓库就有了。”老黄听后大吃一惊。他的第一反应是：胡总如果不是在开玩笑，就是真的糊涂了。他完全不知道自己到底有多少钱。
在胡志标心目中，财务就是保险柜。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。市场上的事你们不懂。后来在经历了阳光行动A计划、阳光行动B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了。
老黄透露说，原来是不止四大战役的。公司警觉之后中止了这种军事行动。林莹说：“以后再有这样的行动，先报方案写预算，财务先批。”爱多高层终于有了这样的意识，可是这样的觉醒是太迟了一点。
＇b＇＇size=14pt＇附录一：爱多大事记＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇
1995年8月，广东中山爱多电器公司正式成立。
1995年11月，爱多在《羊城晚报》上找出第一则县念广告：“爱多……”
1996年10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：1997。
1996年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。
1997年4月，获中国职工生活进步调查委员会颁发的“中国最具有竞争力民族品牌激光影碟机类第一名”。
1997年6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场。
1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。
1997年9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。
1997年11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。
1997年11月，以2。1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。
1997年11月，推出“我们一直在努力”广告词。
1998年1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。
1998年3月，爱多通讯产品推向市场。
1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。
1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。
1998年5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。
1998年6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VCD。
1998年10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。
1998年10月，爱多集团成立。
1999年4月17日，爱多股东之一在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。
＇b＇＇size=14pt＇附录二：爱多反思＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇
＇b＇第一、标王的失策＇/b＇＇b＇＇/b＇
爱多被封了一个“末代标王”的称号。其实并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因。
首先，历届标王的巨大示范效应。1997年底的时候，标王秦池还没有出事。标王效应被哄传着，扩大着：第一届标王孔府家酒的利税较上一年增长厂6倍；第二届标王秦池在中标后的头1个月就签了4亿的销售合同，年销售额从上年的1．8亿上升到第2年的12亿�