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第十一章 奥赖利奋争的启示（5）
本·麦康奈尔
知识共享
公司的网站＜oreilly＞是扩展超出书籍价值的信息与知识的巨大源泉。
作为一项征订服务，“远征技术书籍在线” 在网上集合了许多技术书籍出版商，并将书籍内容公布＜safari。oreilly＞。
口碑效应
公司别具特色将与技术无关的动物蚀刻画作为封面。
奥赖利运用网络广泛地与社团交流问题。
注重书店公关，奥赖利书店取得“圣殿”般地位
塑造社团
公司邀请福音传播者参加专门的福音传播社团。
年度奥赖利会议将顾客集合在公司的麾下。
奥赖利35个不同的电子邮件时事通讯，就该组织内外问题，将不同社团联系在一个循环圈上。
以点带面
它的网站扩张版以书中摘录和升级信息为特色。
追求事业
奥赖利为“开放标准软件”奔走呼号，并且支持“开放性资源运动”发展。
交叉索引
公司： O’Reilly & Associates
总部： 加利福尼亚洲塞瓦斯托波尔市
建立时间： 1978
总裁： 蒂姆·奥赖利
市场主管： 马克·布洛克温
种类： 计算机图书/会议/在线出版
行业： 出版业
雇员人数： 300人
所有制： 私有
网站： ＜oreilly＞
第十二章 营销中的新球队（1）
本·麦康奈尔
达拉斯小牛
“像对待上帝那样对待每一个顾客。上帝会把你介绍给其它上帝。”
—达拉斯小牛队老板库班
库班即胸怀大志又特立独行。面对着长期倍受煎熬的达拉斯小牛队球迷，他挺身而出，以为他们的生活增加一些亮点 。他希望推翻NBA的平均主义，把市场营销方式组合的新标准引入到NBA中来，使球迷能与这项运动贴得更近。因为从1997年以来，这项运动在大众心目中的热情已逐渐降低。
2000年以285万美元收购了小牛队（200万美元用于收购球队，85万美元收购赛场的部分所有权）后，库班已经帮助毫无生气的职业运动队恢复了活力，成为一支获胜队伍——包括赛场上与后勤管理上。忠诚支持者和中途离弃者已经演变成为一个活跃的团体，鼓舞着球队在教练纳尔逊（Don Nelson）的带领下打进了2001年NBA决赛的第二轮。上次球队进入总决赛是在1990年。2002年，球队以57胜25负的纪录打进了总决赛的第二轮。
库班的确是过去20年里最令人瞩目、最平易近人的职业体育队老板。每次小牛队参赛他都到场，坐在场外为球队欢呼，并冲裁判大喊大叫。在达拉斯美国航空中心的主场比赛中，计分牌上闪动着他的电子邮件地址：mark。cuban@dallasmavx。他主持自己的电视节目，“马克·库班秀”。比赛过后，经常看到他在场地的双层酒吧上，与数百球迷一起开怀畅饮。
库班有将失利转变成营销机遇的诀窍。作为“皇后乳业店长”，他是个出口不逊的亿万富翁；他对裁判执法水平的抱怨最终让他作出“不会雇佣NBA主裁来管理皇后乳业”这样无礼的评论。正如我们在前几章叙述的，本来可能是一次公关灾难，最后变成库班在达拉斯地区的乳业店大显其管理才华的精彩一刻。
借助媒体到处招摇过市，库班也招来媒体不尽的非议。体育作家对库班所谓的“NBA农村俱乐部”式的入侵行为极为痛恨。对于媒体、库班间既爱又恨的关系，布莱克斯通（Kevin B。 Blackiestone）（达拉斯早报专栏作家）这样总结道：“他像玩弄NBAmish一样熟练地玩弄媒体中的一些人。他让我们把他塑造成在这个国家中最为著名（对此评断颇有争议）的体育队伍老板，和斯坦布瑞纳（George Steinbrenner）与琼斯（Jerry Jones）齐名，但成名原因不尽相同。斯坦布瑞纳与琼斯主要通过奋斗赢得名声，而库班主要通过炒作。”
从2000年库班接管球队以来，球场上的胜利主要归因于球队重获追捧、时来运转。在2000到2001赛季，球队取得了53胜21负的成绩并进入半决赛，41场的主场比赛中有20场球票售光。在2001年第二赛季，球队卖光了41个主场比赛中的34场球票。
尽管小牛队在球场上取得了成功，但很难断定库班的所有者身份、高曝光率是否已经伤了球队元气。2001年到2002年赛季的球票出售比前一年高出了50％，相关产品的销售上涨超过十倍。同期赞助收入上涨了30％。
《福布斯》杂志报道，2000到2001赛季，小牛队的转让估价比前一年增加了26％。在2001第2赛季，这个数字增长到35％。2002年2月，商业杂志在29个NBA球队中把它排第15位。总价值在2亿1千1百万美元，年收入6千8百万美元。正如NBC电视评论员在2001年5月的小牛队决赛的电视转播中所说，“感谢小牛队与库班，达拉斯变成了篮球之都。”一想到达拉斯队小伙子们几十年来一直牢牢吸引着达拉斯大部分球迷的目光，觉得那真了不起。
第十二章 营销中的新球队（2）
本·麦康奈尔
营销福音传播者的一大特点是：总有办法把更多的羊哄到圈里去。这也正是检验一个人是否有能力有毅力经营一支专业篮球队的试金石。这里的经验对于那些初露锋芒、成功在即的中型企业，特别是娱乐业（库班正要在这一领域参与竞争）中的企业来说，尤其值得借鉴。
事实表明：库班带到赛场上的娱乐价值，是正把一群新“信徒”带进来，使得球场座无虚席。
达拉斯小牛队塑造顾客成为福音传播者是因为：
老板库班与顾客紧密相联。
球队关注顾客的“体验”。
理想比冠军奖杯更重要。
营销战略灵活多变。
老板马克·库班与顾客紧密相联
库班是“从奴隶到将军”的奋斗典型。他的老家在宾夕法尼亚州匹兹堡市。作为一名俄国移民的孙子，库班很早就展现出企业家的聪明才智。12岁那年，库班向父亲要新的篮球鞋时，老库班鼓励他自力更生。父亲的牌友建议他在松鼠山附近的南山逐门逐户销售垃圾袋。
“有谁会拒绝一个卖垃圾袋的小孩呢？”库班讲述他在12岁的第一个有偿工作。“没人说不。那只是每盒6美元的便宜到家的垃圾袋，我会在每两周就回去取一次货。我有我的小垃圾袋销售线路。”
其它的工作还包括挨户推销杂志、贺年卡，在药店定时地搬盒子。“你说得出的我都做过。”
他从匹兹堡黎巴嫩山高中辍了学。奇怪的是，这并没有妨碍他进入后来的印地安那州大学，毕业后获得商业学位。在印地安那，他继续胸怀做企业家的志向：他教迪斯科课程并开办了一家连锁信件服务来付大三的学费。他用尽自己的助学金、朋友的钱在印地安那州布卢明顿开办了莫特利酒馆。
库班项传统体制的挑战倾向开始于印地安那州大学。大一时，出于兴趣，他选修了商学院研究生课程（今天，大学课程登记系统由成熟的计算机控制，以防止这一现象的发生）。20世纪70年代晚期，库班选修了企业、会计、财务与统计等专业的研究生课程。温斯顿（Wayne Winston）执教统计班。库班后来秘密地聘请他为统计员，以评估NBA裁判的表现。
“在我大学二年级时，我已经完成了一年半的MBA课程，”库班说。这时被商学院院长发现了。
“我永远不会忘记；他用手指指着我的胸，‘我不知道你究竟干了些什么鸟事，你他妈怎么能逃脱处罚？但是你降级了。你这个混蛋；你不能戏弄学院，’”库班记得院长教训他的话。
第十二章 营销中的新球队（3）
本·麦康奈尔
学习中断、前途迷茫，库班与其它六个人合住在达拉斯一个有三间卧室的公寓。他在没有任何人帮助下开办了计算机咨询公司MicroSolution。即使并不懂多少计算机或编程方面的知识，库班销售方面的魅力也使他拥有了客户。“哦，你想用dBase来做这个？没问题，”他先答应下来。他解释他会如何设法达成交易，然后就整夜学习如何用dBase编程。
7年后，MicroSolution每年产值3千万美元。他将公司以5百万美元的价格卖给了puServe，然后在股票市场炒了一年股票。1995年的一天，朋友瓦格纳（Todd Wargner）大声惊叹道，“在达拉斯，通过互联网收听印地安那大学篮球比赛是不是很好？”
从此，AudioNet——后来更名为broadcast——诞生了，为库班最终成为少年亿万富翁打下了基础。据报道，他和瓦格纳以57亿美元的价格将公司卖给了雅虎。库班的交易所得据说是20亿美元。库班是少数几个在信息技术泡沫破灭前将公司卖出的互联网先锋之一。运气、时机如都具备，库班将拥有所有资产。
既然他像鲤鱼跳龙门一样跃入了美国最富有人的名单，库班就要考虑发展方向。他开始收购Napster；但是贝塔斯曼（Bertelsmann）在他确定最后报价前捷足先登。他对篮球情有独钟——毕竟在篮球教练博奈特（Bobby Knight）的全盛时期时，他生活在印地安那。库班邂逅小牛队当时的老板小佩罗特（Ross Perot），通过一系列的会谈，库班，这个老练的推销员，向佩罗特兜售出了转让小牛队的做法。2000年1月4日他们宣布成交。库班说这项收购与其说是一项商业投资不如说是“激情型决策”。
阿尔姆（Rick Alm）是《达拉斯早报》的一名记者。1994年起他就专写体育产权的金钱世界。阿尔姆说：库班进行产权经营的成功模式里有两个组成部分：“激情与性急。”
“他非常重视观众，”阿尔姆说。“绕城一周，都会不经意地感觉到他的群众路线。这很容易地变成了球迷的好评。显然这帮他大大地改善了球队状况。”
“2002年一个温和舒适的夜晚，小牛队在达拉斯输给洛杉矶快船队后，我们找到