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励公司的人。
表3。1高瞻远瞩公司的核心理念
公司核心理念
3M头·创新“你不得扼杀一个新产品的创意”·绝对正直·尊重个人的首创精神及个人成长·宽容诚实的错误·产品质量及可靠性·“我们的真正业务是解决问题”美国运通·英雄式的顾客服务·世界性的服务可靠性·鼓励个人的首创精神波音·领导航空工业；永为先驱·应付重大挑战与风险·产品安全与品质·正直与合乎伦理的业务·“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”花旗银行·扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义·遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高·自主与企业精神（通过分权）·实力主义·积极进取与自信福特汽车·人员是我们的力量源泉·产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）·利润是必要的手段与衡量我们成就的指标·以诚实及正直为基础（注：这是80年代福特公司《使命、价值观和指导方针》文件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段，秩序有所不同。）通用电气·以科技及创新改善生活品质·在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡（没有清楚的等级之分）·个人责任及机会·诚实与正直惠普·给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）·尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会·对我们所在的社区奉献与负责·提供顾客负担得起的高品质产品·利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段 IBM·给予每个员工充分的考虑·花很多时间使顾客满意·坚持到底把事情做好，所作所为追求完善强生·公司存在的目的是要“减轻病痛”·我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四”（参见本章前面所刊公司信念）·根据能力给予个人机会与报酬·分权=创造力=生产力马利奥特·友善的服务与绝高的价值（顾客是贵客）；“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”·人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来·努力工作，但保持工作乐趣·不断自我提高·克服逆境，建立格调默克·我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。
·诚实与正直
·企业社会责任
·以科学为基础，力求创新，不事模仿
·在公司的所有层面明确追求完美
·追求利润，但利润须采自有益人群的工作摩丘罗拉·公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”·不断进行自我革新·发掘“我们内部潜藏的创造力”·不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度·以尊严对待持每一位员工，视之为个体·在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理诺世全言·服务顾客最优先·努力工作，追求生产效率·不断改进，永不满意·追求完美名声，成为特殊事物的一部分菲利普·莫里斯·捍卫个人自由选择（吸烟、购买想买的东西）的权利·争取胜利追求至善与击败别人·鼓励个人首创精神·根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据·努力工作，不断自我提高宝洁·产品完美·不断自我提高·诚实与公平·尊重与关心个人索尼·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐·提升日本文化与国家地位·做先驱不追随别人，但是要做不可能的事情·尊重、鼓励每个人的能力和创造力沃尔玛·“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要·力争上游，对抗凡俗之见·和员工成为伙伴·热情、热心、认真工作·精简经营·永远追求更高的目标迪斯尼·不容有犬儒主义式的嘲笑态度·狂热地注意一贯性与细节·以创造力、梦想与想像力不断追求进步·狂热地控制与保存迫斯尼的“魔力”形象·“带给千百万人快乐”并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”注：上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态，这不是修改这些公司最近有关价值观、使命、憧憬或声明的文件（如果有的话），我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的CEO中寻找历史的一贯性。
言还是行
我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是用来安抚、玩弄或误导的言词？我们有两个解答。
首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
其次更重要的是高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气CEO韦尔奇描述过，在实用主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为“数字和价值观”的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数字和价值观，我们并没有最后的答案至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办。问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
事实上，我们发现，高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如，通用电气在50年代和6O年代，就有一些违反伦理和法律的罪行，包括 1955年和几家电力公司共谋，涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在 1991年借助阴险的手段，取得辛辛那提的电话记录，以便追查（大概想惩罚）泄露消息给《华尔街日报》的公司雇员，从而明显违反公司津津乐道的“尊重个人”的价值观。即便是拥有著名信念的强生，也有几次必须奋力维护公司的理念，继续作为塑造力量的纪录。1979年，也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念36年后，强生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任CEO的伯克说：我的前辈热情地相信这份信念，但是（1979年时的）经理并非一致遵循……所以，我召集了大约20位重要的经理，质问他们说：“这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵循，要么就把它丢掉。”到会议结束时，这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后（我们）在全世界各地，和一拨一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且这又是关键要点他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司多很多。
＞＞CEO、经理人与创业家指南
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心理念的定义，定义由两部分组成。和我们合作的公司发现，这个定义在它们制订自己的理念时，是很有用的指导。
核心理念=核心价值＋目的
核心价值=组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立常目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
核心价值
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值（他称之为信念）。他在1963年写的小册子《企业及其信念》说：我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
在大部分的案例中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单