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建高瞻远瞩公司所需的大部分事情。你不必坐待好运到来，就会得到一个伟大的构想；你也不必接受错误的观念，认为除非公司出现高瞻远瞩的魅力型领袖，否则不能成为高瞻远瞩公司。个中没有神秘的因素或深不可测的魔术，的确如此，一旦你学到基本要素，你和身边所有的人就可以开始努力工作，使公司成为一家高瞻远瞩公司。
太极生两仪
在本书以下部分，我们会持续运用中国二元哲学里的阴阳太极图。我们特意选择这个象征符号代表高瞻远瞩公司的一个关键要素。这些公司不用我们所谓的“非此即被”来框限自己那是一种不能轻易接受矛盾的理性观点，认定两种表面冲突的力量或理念不能同时并存。非此即彼的二分法使大家相信事情非黑即白，因而有下述种种说法：·变革和稳定不能并存。
·保守和勇猛不能并存。
·低成本和高品质不能并存。
·创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存。
·为未来投资和短期优异表现不能并存。
·靠高秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存。
·为股东创造财富和为人类行善不能并存。
·理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）不能并存。
高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。
在我们阐述后面八章丰富的细节时．你会像我们在做研究时一样，遇到一系列的矛盾、一系列在高瞻远瞩公司里显而易见的冲突状况，例如，你会看到下表所呈现的情况：一方面另一方面利润之外的目的务实地追求利润相当固定的核心价值勇猛的变革行动以核心为基础的保守主义大胆、果断、冒险行动清楚的远景和方向感机会主义式的摸索与实验胆大包天的目标渐进式的演变和进步选择坚持核心价值的经理人选择能诱导变革的经理人理念的控制拥有运作的自主性极为严谨的文化（几乎像教派）具有变革、行动与适应的能力为长期投资要求短期业绩达观、高瞻远瞩、面向未来优异地执行实际日常营运根据核心理念安排的组织拥有适应环境的组织此处我们不只是谈论平衡。“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说，高度高瞻远瞩公司不希望把阴和阳混合成灰色，成为既非至阴、又非至阳、不清不楚的圆圈，而是同时和随时以阴阳区分目标。
不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的：“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这正是高瞻远瞩公司做到的事情。
3利润之上的追求
“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。”
惠普前任CEO约翰·杨
1992年
“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”
《内部管理方针》默克公司1989年印行
“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”
福特公司前任CEO唐·皮特森
1994年
默克公司创立100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观与梦想：默克百年》。你注意到什么了吗？书名根本没有提到默克做的是什么事。默克可以把书名定为《从化学品到制药公司：默克百年财务成就》，但是它没有这样做，反而去强调自己在10O年历史里一直是由理想指引和激励的公司。1935年（在价值观宣言流行之前几十年），乔治·默克二世就阐述了这些理想。他说：“在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理想的激励。”到1991年过了56年、整整三代领导人之后默克的CEO罗伊·魏吉罗用同样的语气说道：“最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”
有这些理想做背景，我们看到默克决定开发和捐赠美迪善这种药给第三世界国家对付“河盲症”（医学上称之为“盘尾丝虫病盲症”）就不会觉得惊异了。第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
问默克为什么决定推动美迪善计划，魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗进一步指出：我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，绝非偶然。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。
＞＞务实的理想主义
是默克的理想自2O年代以来一直明确阐释的公司自我形象促成了关于美迪善的决定呢，还是默克做这个决定另有实用的理由，例如，追求良好的长期业务或良好的公共关系？我们的答案是二者都对。在这个决定中，默克的理想主义扮演了重要的角色，而且证据显示，默克一定会进行这个计划，不管是否能够替公司的业务创造长期好处。但证据同样显示，默克的行动是假设这种善意行动“多多少少……会有报偿的。”这是典型的兼容并蓄胜过非此即彼的例证。默克公司在创立以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在 1950年解释了这个矛盾：我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们在本章中会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，描述、证明和说明这个重要却矛盾着的因素。
你或许会认为：“像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想默克制造的药品确实能够治病救人，减轻大家的痛苦。”这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制药相比，辉瑞和默克同属一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。
默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，80年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
乔治·默克二世对利润采取一种矛盾的看法（“药品旨在救人……利润会随之而来”）。和默克二世同一时代的辉瑞制药总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点，他说：“在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润。”根据《福布斯》杂志一篇文章的说法，麦基恩相信“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，在4年里买下了14家公司，多元地投资在农产品、妇女化妆品、剃须产品和颜料色素等领域，为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。麦基恩说：“我宁可从1O亿美元的销售额中赚取5％，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％。”在此，我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新），但是，证据显示，辉瑞制药在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子：索尼创业期间和1983年福特转危为安时的情况。
井深大于 1945年在日本战败后的废墟中创立索