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另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略
计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理
法。
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微笑管理
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每
3
个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧
密的合作伙伴，摩托罗拉称之为
Keyworkpartner，他们彼此之
间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联
系，使考核达到
360度的平衡。
3。避免误区
有些人在工作中的焦点为是客户，而是怎样使自己他的老
板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加
入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作
表现前
25名和后
25名的人身上会花很多精力。有时候如果这
个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
4。论功行赏
摩托罗拉年终评估在
1月份进行，个人评估是每季度一次，
部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据
Scorecard
的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升
员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每
年
2~3月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到
5~6月
份会定下管理人才来。
5。适应变革的薪酬
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微笑管理
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会
有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国
外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中
牌子中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，
此外，还有年终奖。
摩托罗拉意识到固定工资有好有坏，在
2000年对工资结构
进行了调整，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的
奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，
2001年以一
个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
6。科学调节薪酬
如果员对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托
罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉
会普调工资。有的员工反映说工资低，人力资源部就通过调查
市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
7。大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总
监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有
664人，女经理人
数占到经理总数的
23％，而且计划要发展到
40％。摩托罗拉强
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员
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可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因
为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多
的工资等。摩托罗拉共有
1377名有内部职称的专业人员，分布
在
8个不同的事业单位。
8。情绪可以管理
摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，
填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，
摩托罗拉怎么做才能留住他们？但是有些员工在辞职时由于某
些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离
开后一段时间再问他，那时候他可能已经没有顾虑了，会将自
己真实的原因讲出来。
9。员工意见调查
摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有
100
多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关
系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来
看员工在摩托罗拉的总体感受。
10。人力资源管理信息化
在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工
意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问
题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通
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过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合
搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯
定个人尊严的
6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完
善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如
婚否、家庭住址、学位的变迁等。
11。多渠道的沟通方式
对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员
工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，
主动找人力资源部谈。
员工遇到不公正待遇，申诉的方式很多。首先可以申诉到
主管那里，或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给
人力资源部，也可直接写信总裁，人力资源部和总裁办公室随
时接待员工来访。
12。做好两头人的工作
许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，
摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪
认为，在
100名员工中，前面
25名是好的，后面
25名可能差
一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；
表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的
50人通
过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。
人力资源主管对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，
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也没有捷径，需要学习。赚的钱可能在某一天会没有，但是学
习的东西会永远有。
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WEIXIAOGUANLI
第六章没有大棒的纪律
——“把
MISTAKE（差错）
一字分开成
MIS…TAKE。
这时，我们对这个词的
感觉就不一样了。
一部电影要
好几百个‘镜头（TAKE）’。
才能完成呢。”
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每个人都胡可能犯错，这是上帝告诉我们的真理。在企业
的日常经营中，每个职员都会犯错误，包括管理者自己，犯错
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。
尝试一下换位思考，假如你是上司所指责的对象呢？
※※※※※※
卢森饭店是一个制度十分完善的企业，管理层几乎对每一个岗位的职
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作
废”发票的收银员将会被扣除日薪的
1％，而且还会被通报批评。
※※※※※※
事情的结果可想而知：顾客抱怨收银员的作业速度太慢；
收银员们整天提心吊胆；整个公司士气低落，气氛沉闷，顾客
也丝毫感受不到饭店的热情周到。
是的，正如你认为的，卢森饭店少了点微笑，微笑不仅是
给顾客看的，微笑也是给员工看的。
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传统的片惩罚手段
60多年了，美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律，
詹姆斯·R。拉迪克律师在他的《纪律：政策与程序》一书中对
之有十分简明的描述：
传统的方法，常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制
度（因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为），已发展
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤，其中一
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕
见的。最常见的是下列四个步骤：
（1） 某雇员犯一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知
相同的错误如若在某一时间段里再度发生，对他的纪律措施
将加重。
（2） 假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，
他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再
次受到纪律处分，而且更严厉。
（3） 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职
停薪一段时间，并且将受到最后警告。这一警告直言不讳：
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。
（4） 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇
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员就被解雇。
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解
雇。
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙�