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现有的游乐园收费较高，一个。。 4口之家一天在迪斯尼游乐园的花费竟高
达。。 50美元，管理部门认为可开办一家收费较低的主题游乐园，以适应对
费用敏感的游客细分市场。不过，管理部门必须了解消费者就他们希望
从游乐园中得到的各种满足（包括低成本）而言，对现有的。。 7个主题游
乐园的看法如何。
公司的市场营销研究人员使用下列程序绘制了一张洛杉矶。。 7个主要
旅游名胜的直观图。营销研究人员将一系列的三元组（如巴曲乐园、日
本鹿园和迪斯尼乐园）出示给消费者，并要求他们在每一三元组中选出
两个最相似的旅游名胜，再选择两个差异最大的旅游名胜，用统计分析
法绘出直观附图。
图。。 5。1洛杉矶旅游名胜直观图
这幅图有两个特点。图上有。。 7个圆点代表洛杉矶地区。。 7个主要旅游
名胜。图上的任何两个游乐园距离越近，它们就越相似。所以从直观上
看，迪斯尼乐园和神奇山相似，而迪斯尼乐园与狮子狩猎园则差别很大。
这幅图包括人们在旅游区追求的。。 9个目标，都用箭头表示。可以看出每
个旅游区在各种属性上所排列前后位置。例如，旅游者认为太平洋海洋
世界的属性是“等候的时间最短”，因为它位于箭头所指“等候时间短”
方向的一条假想线上的最远处；但是人们在神奇山等候的时间最长。旅
游者认为巴曲乐园是最经济的旅游区，而诺特公司的贝瑞农场是花费最
高的旅游区。显然，结果游乐园公司决定建造新的游乐园来吸引对费用
敏感的游客，它会把巴曲乐园视为主要的竞争者。同时，当管理部门在
考虑制定游乐园的产品概念和相对于洛杉矶其他乐园的定位策略时，他
们对消费者追求所有其他的使他们感到满意的因素都应予以注意。
如不用这张全部市场的总图，而分别为每个细分市场绘出一幅直观
图，则可进一步改进这种分析方法。每个细分市场对产品的效益的看法
可能各不相同。市场营销人员确实希望了解目标市场如何看待各种可供
选择的产品。
选择的产品。
的
6个可供选择
的根据。现分列如下，并以假想的游乐园的例子加以说明：
第一，根据特定的产品特点定位。迪斯尼乐园可在广告中宣传自己
是世界上最大的游乐园。大型就是产品的特点，它间接暗示某种效益，
即有最多的娱乐项目可供选择。
第二，根据效益、解决问题的方法或需要定位。诺特公司的贝瑞农
场可定位成为人们寻求奇幻异想的游乐园。
第三，根据特殊使用时机定位。日本鹿园可针对那些只能花一个小
时就想很快得到娱乐的游客来定位。
第四，根据使用者类型定位。神奇山可作广告宣称是“寻求刺激者”
的乐园，通过顾客类型定位。
第五，以对抗其他产品的方式定位。狮子狩猎园可作广告宣称本乐
园的动物种类比日本鹿园多。
第六，产品种类分离定位。太平洋海洋世界可定位成为“教育机构”，
而不属“游乐园”性质，从而便可归为非同寻常的一类产品。
定位似乎是将公司置于某一选定的细分市场内的一个次细分市场之
中。因此，追求“优质定位”的公司将会吸引更广阔市场的“优质顾客
细分市场”。但是，有关这个问题，我们可进一步将细分市场与细分市
场内的小生境加以区别。所以，如果服务的细分市场包括需要混凝土钢
筋的电气承包商，这说明公司已经在此细分市场内恰当地定位于重视优
质服务的顾客这一小生境上。
解决定位问题的好处是公司借此可解决市场营销组合问题。市场营
销组合，即产品、价格、地点和促销的组合，从本质讲乃是制定定位策
略的具体战术。因此，已经采用“优质定位”的公司懂得必须生产出优
质产品，以高价销售，通过高级经销商配销，并且通过高质量报刊作广
告。这是树立持久而令人信服的优质形象的唯一办法。
有些公司会发现选择自己的定位策略并不难。例如，一个在其他细
分市场已以质优著称的公司，只要在新的细分市场中有足够重视质量的
顾客，它就会在那里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有
两个或更多的其他公司也会采取同样的定位策略。于是，每个公司都不
得不寻求进一步的差别化，例如标榜“质优价低”，或者“优质并提供
更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具备一些能吸引细分市场内
大量顾客需求的独特的竞争优势。
定位任务包括
3个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个
适用的优势；有效地向市场表明公司的定位观念。
一、明确潜在竞争优势
一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。
波特对竞争优势作了如下描述：
竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司
本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
图
5。2）。每
个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列
活动的总汇，为了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与
潜在资源，价值链将企业分
图
5。2波特辨别潜在竞争优势的主要方法
解为在策略上相互关联的
9项活动。这
9项价值活动又分为
5项主要活
动和
4项支持性活动。
主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市
营销和售后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主
要活动中。采购指的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有
小部分是由采购部门办理的。每项主要活动都促进技术发展，而其中只
有小部分是由研究与开发部门进行的。所有的部门也都需要人力资源管
理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管
理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开支。
公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进
的措施。同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作
为本公司的水准基点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应
商、配销商和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低
成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉
价地从事某项活动，以此赢得他们的忠诚。
显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。
它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询
公司提出了一个新矩阵，区分了
4种行业（见图
5。3）。该矩阵的两维表
说明竞争优势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这
4种行业如下：
（1）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有
相当大的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或
产品高度差异化定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此
可见，利润率与公司规模和市场占有率的关系极为密切。
（2）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以
钢铁行业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异
化。公司可尽量雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这
些办法作用都不大。在此情况下，利润率与公司的市场占有率无关。
（3）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化
的机会，但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差
异化的机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产
专门机械的公司便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机
会。有一些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故
此不能长久保持下去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现
潜在的优势，并逐个加以利用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公
司要使革新的进程“常规化”，切不可期望过高，谋求获得巨大而持久
的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加以利用，以此来赢得市场
占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此
可弃之不用。假设经过筛选还剩下。。 4个优势可供采用，在此情况下，公
司应有一整套办法以便从中选择最有开发价值的优势。表。。 5。1显示为系
统的评估几种潜在优势和作出最佳选择的方法。
表。。 5。1 选择竞争优势的方法。。
（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）
竞争优势
公司名次
（1 —
10）
竞争者名次
（1 —
10）
改变名次
的重要性