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分市场必须具有以下特征作为有效的标志：
（1）可衡量性。就是指各个分市场的购买力和规模大小能被衡量的
程度。有些细分变数是很难衡量的。譬如，最初背着父母抽烟的十几岁
青少年的分市场究竟有多大，就不易衡量。
（2）可进入性。就是企业有能力进入所选定的分市场的程度。假设
一个生产香水的企业，发现它的品牌的主要使用者是一些晚上出门的独
身女子，除非这些使用者群居住在一定的地点、在一定的地方选购，以
及被一定的宣传工具所介绍，否则，要进入这个分市场是比较困难的。
（3）可盈利性。是指企业所选定的分市场的规模足以使企业有利可
图的程度。一个分市场应该是适合设计独立的市场营销计划的最小单
位。例如，汽车制造商将不会掏钱出来发展一种适合于不足
1。2米的诛
儒使用的汽车。因为，那样做是不值得的，不切实际的。
（4）可行动性。就是企业的有效的市场营销计划可以用来系统说明
分市场的可行和符合分市场的程度。例如，一家小型航空公司，虽然可
以区别出七个分市场，但是该公司的组织规模有限，职工太少，不足以
为各分市场制定个别的市场营销计划。
《STP售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择
《STP售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择
市场细分揭示了公司面临的细分市场的机会。现在企业接着便对这
些细分市场进行评估，并应确定准备为哪些细分市场服务。下面我们将
研究评估和选择细分市场的各种方法。
一、评估细分市场
公司在评估各种不同的细分市场时，必须考虑。。 3个要素：细分市场
的规模与发展；细分市场结构的吸引力；公司的目标和资源。
（1）细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的
细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念。
大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或
者避免与之联系，认为不值得力之苦心经营，同时，小公司也避免进入
大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引
力也过于强烈。
细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售
额和增加利润。不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本
公司利润减少。
（2）细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展
特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有。。 5种力量
决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。图。。 4。1说
明的就是他提出的。。 5种力量模式。该图表示的是包括。。 9个细分市场（3
个顾客群乘以。。 3种可能的产品）。现在位于中间部分的细分市场结构的
吸引力加以分析。公司应对下面。。 5个群体对长期赢利的影响作出评估。
这。。 5个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购
买者和供应商。
图。。 4。1 波特五种力量模式
他们具有如下。。 5种威胁性：
①细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众
多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就失去吸引力。
如果出现下列情况：该细分市场处于稳定或者萎缩的状态；生产能力不
断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者投资很大，
想要坚守这个细分市场，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格
战、广告争夺战，不断推出新产品，因此公司要参与竞争就必须付出高
昂的代价。
②新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争
者，他们会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率，使这个
细分市场就没有吸引力了。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入
这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，
并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护
细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个
细分市场就越缺乏吸引力。
细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个
细分市场就越缺乏吸引力。
图
4。2）。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，
但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都
高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善
的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较
低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但较为低下。最
坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经
济景气时，大家蜂踊而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是各
公司长期生产能力过剩，收入降低。
③替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品或者有
潜在替代产品，该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内
价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些
替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价
格和利润可能会下降。
④购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的
议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法
压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相争斗，
所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组
织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重、或者产品无法实行差别
化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏
感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的议价能力就会加强。销售商
为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买
者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。
⑤供应商议价能力加强构成的威胁。如果公司的供应商——原材料
和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和
服务的质量，或减少供应数量，该公司所在的细分市场就没有吸引力。
如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的
投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，供应商的议
价能力就较强大。最佳防卫方法是与供应商建立良好关系和开拓多种供
应渠道。
（3）公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特
征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其
所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引
力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场
本身可能具有吸引力，但是它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会
分散公司的精力，使之无法完成主要目标。
即使这个细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具
备在该细分市场获胜所必需的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其
中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场中在某个或
某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，公司也要放弃这
个细分市场。即使公司具备必要的能力，也还不够。如果公司确实能在
该细分市场取得成功，它也需要发展其优势，以压倒竞争对手，如果公
司无法在市场或细分市场创造某种形式的优势地位，它就不应贸然而
入。
即使这个细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具
备在该细分市场获胜所必需的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其
中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场中在某个或
某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，公司也要放弃这
个细分市场。即使公司具备必要的能力，也还不够。如果公司确实能在
该细分市场取得成功，它也需要发展其优势，以压倒竞争对手，如果公
司无法在市场或细分市场创造某种形式的优势地位，它就不应贸然而
入。
通过对不同的细分市场进行评估，公司会发现一个或几个值得进入
的细分市场。公司必须决定要进入哪几个细分市场。公司可考虑可能的
市场覆盖模式，如图
4。3所示，一共有
5种模式可供采用。
图
4。3五种市场覆盖模式
1。密集单一市场
最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司可能本来就
具备了在该细分市场获胜必需的条件；它可能资金有限，只能在一个细
分市场经营；这个细分市场中可能没有竞争对手；这个细分市场可能会
成为促进细分市场继续发展的开始。
公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立特别的声
誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、
销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场选择
得当，公司的投资便可获得很高的报酬。
但是，密集市场营销较之一般情况风险更大。个别细分市场可能出
现一蹶不振的情况。或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。鉴于这
些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。
2。有选择的专门化
公司采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都
有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或
者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有�