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的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优
势，常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品
营销者的独特的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术
上的实力，不决定于它的市场关系。一位市场学权威罗伯特·戴维斯教
授说过这样一段话：“公司应当考虑其内部优势。这意味着，想取得事
业成功的公司不应不加识别地将其资源集中于满足市场的需求。如果按
市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然可以坚持将其全部资
源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在着企业的基
本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同“最佳
的顾客决策”密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以
想到，富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需
要，因为这等于否认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，
他们能够引导外部的反应，换句括说就是能创造需求。”
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优
势，常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品
营销者的独特的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术
上的实力，不决定于它的市场关系。一位市场学权威罗伯特·戴维斯教
授说过这样一段话：“公司应当考虑其内部优势。这意味着，想取得事
业成功的公司不应不加识别地将其资源集中于满足市场的需求。如果按
市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然可以坚持将其全部资
源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在着企业的基
本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同“最佳
的顾客决策”密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以
想到，富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需
要，因为这等于否认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，
他们能够引导外部的反应，换句括说就是能创造需求。”
（1）企业中研究与开发组织的科学技术水平以及有效地创造顾客需
要的产品的能力；
（2）关键原材料和零部件的充足储备；
（3）专利及相关的技术专长；
（4）能够更好地提高产品质量和降低成本的先进的机械设备和加工
工艺；
（5）同能够超过竞争对手向市场和顾客提供充足产品和服务的分销
商的良好关系。
市场营销策略的制定者确定企业的主要优势包含两方面的涵义。第
一，把制定企业计划的重点放在寻求具体的产品一市场机会上，以便能
在竞争的市场中占有一定的地位。第二，同样重要的是确定资源的分配
方向，以保持企业的优势，使企业能在竞争中保护自己。如果研究与开
发部门的工作失败，或对分销商选择不当，将会导致竞争优势的消失。
确定企业的突出优势，需要管理上具有独创思想与远见，而且也不
局限于分析企业的实力和缺点或竞争力量的强弱。所确定的优势必须是
在企业生产中能够长远起作用的。正确地确定企业的优势对于制定企业
的市场营销策略至关重要，因为它能指导企业确定产品一市场机会和调
配资源，进一步发展企业的优势。确定企业的优势必须与竞争中的市场
环境的变化相适应。假如产品不为顾客所需要或被竞争企业不同类型的
产品所取代，那么企业就没有必要继续保持这种内在的优势。
□识别与选择市场机会
首先，应该考虑企业的突出优势与提高产品在市场上竞争能力的要
求是否相符。进行这种分析需要全部了解影响市场竞争的各种因素。有
时某些因素同企业经营的成功有着极为微妙的关系。例如，在组织上、
技术上和人员关系上同顾客建立有良好的关系，或者具有从分销商那里
调配现场人员的能力。与企业的突出优势相关的还有一些其它方面的特
点，如财务资源、组织机构的灵活性、管理上的有效性、供货来源畅通
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起
进行分析。
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起
进行分析。
不过，有时在新的经营项目是否具有吸引力还不完全清楚的情况
下，亦可确定把多样化经营作为企业的策略。这也就是说，企业将离开
目前的市场和放弃现有产品。因而，企业现有的产品知识和市场知识可
能完全不适应新的事业。即使如此，仍有许多理由说明人们为什么把多
样化经营看成一种具有魅力的策略，因为他们希望分散风险，摆脱周期
性变化的经营项目，取得迅速增长的市场，经营一些不需要投入大量资
本的事业，取得更快更多的现金收益等等。如果企业的这种变动脱离了
现有产品和市场的优势，则需要开发新的生产能力作为转向新的领域的
一个先决条件。
企业可按产品一市场机会选择最优策略，其简单总结如表。。 2。1所示：
表。。 2。1产品——市场机会选择策略
产品
老修改新
市场渗透产品线引伸产品开发
市场开发差异市场营销多样化
进入新的市场或向市场投放新的产品都具有风险和都需要新的知
识，多样化经营最具有冒险性，但又具有获得最大投资收益的可能性。
收益的增加同时带来了风险的增加。
应该考虑的第三个问题是要结合外界环境对市场和工业部门的影响
来评价企业的产品一市场组合策略。外界环境中最主要的一个因素是各
级政府制定的各种管理条例，如产品标准、竞争管理以及与安全、空气
和水的污染相关的各种生产管理条例。同时，科学技术及其发展速度的
变化也是应该考虑的外界环境的重要因素之一。
应该考虑的第四个问题是市场的性质。我们已经进行过许多有关市
场增长率标准问题的讨论，但是还应考虑到其它一些问题。如：市场的
集中程度（参与竞争企业的数目及市场占有率的分布情况），周期性与
季节性的市场需求，每元销售额所需要的投资数额，产品跌价，产品技
术特点，可使用的分销商，竞争企业用于市场营销与广告的支出占销售
额的百分比，现有各种厂牌的产品和各个供应商能满足顾客需求的程度
以及现有顾客对产品的忠实程度。
可以把上述各种考虑同产品结构分析结合起来。分析使用的标准可
由分析员自己决定。可使用五级评分法评价现有的和潜在的经营机会，
然后确定每种机会在矩阵中应处的位置。
在总结上面对策略的分析时，应该指出，在识别与选择产品—市场
机会，评价具体经营项目时，必须回答下列几个问题。如果企业要调动
资源用于已知的产品—市场机会的话，对其中的大部分问题，应该首先
取得肯定的答案。
在总结上面对策略的分析时，应该指出，在识别与选择产品—市场
机会，评价具体经营项目时，必须回答下列几个问题。如果企业要调动
资源用于已知的产品—市场机会的话，对其中的大部分问题，应该首先
取得肯定的答案。
这个经营项目是否处于发展阶段？
（2）这个市场的其它条件（即周期性、季节性等等）是否有利？这
个市场是否没有处于领先地位的企业？
（3）公司的各种优势是否已用于这个产品一市场组合？
（4）公司是否具有足够的资源来满足经营这个项目所必须有效进行
的竞争？
（5）这个市场机会是否符合企业的整体目标？特别是同企业目前所
面向的顾客是否一致？
（6）公司在当前的竞争条件下，是否可能获得较高的市场占有率？
（7）外部环境的各种条件，是否有利于这个经营项目的开展。
（8）如果企业要进行多样化经营，是否能得到需要的管理技术？
分析产品—市场机会的结果需要对企业所经营的项目进行一系列调
整。对那些具有潜在优势的经营项目要制定先进的计划和给予经费支
持；对那些已在市场上占稳脚根的产品，应帮助其保持市场占有率；对
处于成熟阶段的产品要加强其市场地位，以便获得更多的现金收益来支
持其它新的业务的开展；最后，对那些占用企业各项市场营销资源而销
售量下降或停滞的处于潜在弱势的产品，应该进行清理。
□制定企业短期目标
短期目标是指企业短期内（一般是一年，最长为五年）应完成的指
标。所谓短期目标是相对于衡量企业进步的长期目标而说的。最常用的
短期目标是与销售收入、市场占有率、边际利润、投资收益、产品成本
占销售收入的百分比等有关的指标。我们在上一节已经分析和提出过完
成主要产品的市场占有率是企业各项目标的中心指标。它和企业长期利
润目标的完成是相联系的，各项更具体的短期目标可能是为衡量企业某
一个方面的工作而制定的，如定价、销售分配和信息传播的目标。这些
明细的目标是指导各位职能经理的工作所需要的，并可用来协调他们的
各项活动以完成更广泛的全公司的短期目标和评价他们的工作绩效。
在企业总的目标和选定的产品一市场机会为已知的情况下，各项短
期目标代表着企业备方面的综合愿望和要求。在企业各种财务资源、生
产技术、管理、市场营销和生产能力为已知的情况下，短期目标又代着
可以达到的水平。各种短期目标的意义和作用，就在于能够动员企业各
方面的力量积极努力实现它。目标不仅具有现实的意义，而且还有未来
的意义。它们既是计划期应该完成的目标，也是计划期终了时衡量工作
效绩�