按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
很多人一听到客户投诉就头疼，他们把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究，６７％的客户投诉以后都会是回头客。所以你有６７％的机会还会让投诉的顾客回头，为什么？这是因为：
（１）他暂时不想放弃你。
（２）他暂时找不到替代品。
（３）他以为你会补偿。
如果他对你失望或者他有了替代品，你又什么补偿都没做，客户便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。
有的人一天到晚开发新客户，却忘了老客户。有句话说得好：结识新朋友，不忘老朋友。记住：不要忘了老客户。某公司有个纸品部，纸品部的经理有一天对总经理说“好消息，业绩增长了１７％”，这的确是个好消息。总经理让他查查公司最大的四个客户所使用新闻纸的用量情况。结果他们发现老客户的用量减少了，新客户都是一些小报社。看来，这个公司的情况有些不妙。做生意不应该这样，而应该把老客户抓住，然后像同心圆一样地放大。老客户就是企业的口碑，他不断地替企业抓到新客户，一圈一圈地放大，这才是做生意的真正道理。一圈圈地放大，而不是增加新客户，丢掉老客户。
案例
王先生有一次到上海出差住进某家酒店，这家酒店很不错，餐厅很漂亮。正在吃饭时，来了一位服务员说：“先生，请您替我们填一下客户意见调查表吧。”刘先生欣然同意，餐厅的装潢、价格、服务态度，他勾的都是满意。刘先生没有讲假话，他真的非常满意。但是那家酒店他从此再没有去过，那是他的第一次去，说不定也是最后一次去了。
为什么勾了满意却没有再去呢？因为满意不等于忠诚，要让满意的客户变成一个忠诚的客户是非常困难的。
老赵曾在上海的一家西餐厅吃牛排。老赵要求的是要七分熟的牛排。牛排端上来，可是一刀切下去，像牛肉干一样，老赵就跟服务员说：“服务员，这个好像不是七分。”服务员二话没说，用刀一切，然后说了声“对不起”，就把牛排收走了，又拿了小菜让老赵先吃着。过了一段时间，新的牛排出来了，符合老赵的要求。后来，这个西餐厅，老赵不但去了第二次，又去了第三次、第四次，还带了一些朋友，甚至还给他带来了几个新顾客。可见，老赵就是忠诚客户。如果服务员当初说：“没错，这就是七分。”也许，老赵从此不可能去第二次了，当然也不会有第二次，老赵立刻就变成了不满意的顾客，更不要说是什么忠诚顾客了。所以满意跟忠诚不一样。
５．学会制定优质服务标准
制定优质服务标准是一个不断循环的过程，它有四个步骤，具体包括：分解服务过程；找出每个细节的关键因素；把关键因素转化为服务标准；根据客户的需求对标准重新评估和修改。下面就具体介绍一下这四个步骤。
分解服务过程
制定优质服务标准的第一步就是要分解你的服务过程，也就是把顾客在你公司所经历的服务过程细化、再细化、放大、再放大，从而找出会影响顾客服务体验的每一个要素。服务圈就是一个分解服务过程的工具。一个服务圈就是一张顾客经历某种服务的各个步骤的图。每当顾客光顾一次，服务圈就运转一次。不同的行业、不同的岗位，服务圈肯定有所不同，所以画服务圈时要结合行业、岗位的特点。你甚至可以画出每个岗位、每个人的服务圈，从而让每个人都知道自己或自己的岗位所提供的服务过程是一个什么样的过程、有没有遗漏、关键步骤在哪里？确立可衡量的标准可衡量的标准在上一节已经阐述，这里强调：在你开始确立服务标准时，该考虑下面三个因素：
（１）你的竞争对手是怎么做的。不是说你的竞争对手做什么，你就做什么，但你应该知道他们的做法。他们的做法是否已在客户中构成了影响？为了与对手竞争，你应该做些什么？
（２）观察客户的行为。客户在调查表中也许并没有抱怨你的干洗店的环境，但当他进来等着拿衣服的时候，皱着眉头，这你就应该注意了。客户也许并没有抱怨菜的味道不好，但是４个客户中有３个要了某道菜饭店却没有，这时你也应该注意了。
（３）你行业以外其他公司的好的做法。你应该了解当时社会的总的服务水平，你并不是总是要达到那种水平，但是你应该尽可能地接近那个水平，以便使你的服务能被客户接受。另外，革新通常来自于你的行业以外的其他行业的通常做法。
定期对服务标准进行检查
只有变化才是永恒不变的。定期检查可以使你的服务标准紧跟市场的变化，紧跟客户的要求，否则，优质服务标准很快就变成一般服务标准。你的标准制定出来后，这个标准是否合理、按照这个标准是否能提供优质服务，不是由你说了算，也不是由你的老板说了算，最有发言权的是你的客户。所以，我们要根据客户的需求来对标准重新评估和修改。另外，顾客的需求也是在不断变化着的。
这方面有很多例子。比如，以前看房子要自己搭车去，后来有一家房产公司提供了看楼专线巴士，引起了轰动，也引来了同行的竞相效仿，结果“看楼专线巴上”这一服务变成了房地产业的基本服务标准。又如，“小区楼巴士”这一服务，在开始推出的时候，受到了业主的高度赞赏，在这一服务被普遍推广之后，就变成了基础服务标准，也就是说，如果没有这一项服务的话，业主就不会感到满意，或者说，这个小区给人的感觉是档次不够高。
制定新的优质服务标准
根据检查结果，定期修改或制定新的优质服务标准。不要拘泥于一套标准，要保持标准应有的活力。以旅店业为例，拉斯迪宾馆的服务标准是：
顾客就座２分钟之内侍从和顾客说话；
顾客点饮料后４分钟之内饮料送到；
第一杯酒送上去５分钟之内，看看是否再来一杯，观察顾客的满意情况；
饮料上好后４分钟之内询问顾客是否想点菜（如果不上饮料，在就座后４分钟之内询问）；
可口小吃、凉拌菜或酒５分钟之内送到；
在顾客点菜后１０分钟内上主菜；
盘子收拾完后５分钟之内上甜点心、咖啡和饭后饮料；
甜点心上好后（如果没有甜点心，在盘子收拾后）４分钟之内出示账单；
顾客把现金或信用卡放在布台上后２分钟之内，服务员把它拿走。
本章回顾：
精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。
谁能比企业的客户多走一步，谁能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，但是“不怕做不到，就怕想不到”。
作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。
第四章 有效实施精细化管理的5项关键因素和5个忠告
一、有效实施精细化管理的５项关键因素
１．从最高领导做起
企业领导者这一特殊角色决定了自己是最了解企业的人，企业领导者这一特殊地位决定了自己是促使精细化管理方案得到不折不扣执行的关键。但有很多企业的领导往往不注重细节，不齿于精细化管理，认为领导就应该是做大事、干大事业，细节是小事，领导可以忽略细节。这完全是一种误解。事实上，任何大事都是由小事组成，企业中每个环节、每个细节都是工作中的一个有机组成部分，都很重要。
有人问李嘉诚成功的秘诀时，李嘉诚答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！
对企业的领导者来说，除了制定发展战略、做出管理决策外，关注实际工作执行中的细节也是他们最重要的工作。领导者只有脚踏实地，积极了解并参与一些关键细节的执行，才能够准确及时地发现企业发展的情况，及时发现既定目标是否能够实现？会遇到哪些阻力？并根据实际的情况随时调整策略，及时修正偏差，才能成就宏图大略。
任何事情从量变到质变都有一个过程，如果企业领导者没有持之以恒的“举轻若重”，在一些细节的执行中做好细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。如果领导者认为宏图大略才是当务之急，所有的细节并不重要或不值得关注，那与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致宏图大略被破坏，直至化成泡影。
海尔集团的张瑞敏亲自抡起铁锤，忍痛砸烂了７６台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是教育他的员工，要么不干，要么就做细做精，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
实施精细化管理要求从领导做起，要求领导者参与一些细节的执行，并高度重视和推动精细化管理的实施，但有的领导不以为然，觉得自己的时间这么宝贵，是要用来策划高瞻远瞩的策略，不能也做不到事必躬亲，三国时代的诸葛亮事必躬亲，最后不积劳成疾不幸早死的吗？
实施精细化管理强调领导作用并不是要求领导一定要事必躬亲，而是要有明察秋毫，对一些重要的细节比他人观察得更周密、更细致，做到能够细致入微，并能在某些细节的操作上做出榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细，企业精细化管理才能得到有效实施。
作为一个领导者，如果连最起码的一些小事都注意不到，那如何去保证一些决策的严格执行呢？如何去带领整个团队？如何去规划整个公司？如果出了问题自己才发现