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在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”，同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能１００％地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中，把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照正确方式加工安装，从而避免生产流程可能发生的错误。同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费，实现适时适量生产在品质上的保证。
另外，精益生产还有许多方法实现生产的精细化，如：
（１）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的Ｕ型、面对面的Ｕ型、椭圆型等。
（２）培养多能工。精益生产要求对操作工进行交叉培训，一人负责多台机器，以适应生产线上的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。另外在生产设备上安装自动检测装置，一旦检测到生产过程中有异常情况发生，便发出警报或自动停机。
（３）标准作业管理。它包括：标准工作定额，规定每个操作单元标准时间、必要休息时间和其他可接受工作延误时间，制定合理的工作量；标准作业条件；标准操作方法；标准工具、设备和材料；标准作业环境；动作标准化以减少操作工多余的动作。
（４）消除零件不必要搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以企业应该尽可能减少搬运。在整体布局的时候，通过改变不合理生产工艺布局，把生产产品所要求设备按照加工顺序安排，做到尽可能紧凑，有利缩短运输路线，消除零件不必要搬动，节约生产时间。
（５）消灭库存。库存量越大，资金积压就越厉害，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低在库量。
库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
流动资金占用损失；
人工场地损失；
隐藏不良品损失；
隐藏产能不平衡与过剩损失；
隐藏机器故障损失等等。
如把“批量生产、排队供应”改为单件生产流程，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程进行永远流动。理想的情况是相邻工序之间没有在制品库存。
（６）减少生产准备时间。认真细致地做好开机前一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患。
（７）消除停机时间。全面生产维修（ＴＰＭ）是消除停机时间最有力的措施，目标是零缺陷、无停机时间。这须致力于消除产生故障的根源，而不仅仅处理好日常表现症状。维修包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种方式。
（８）减少废品产生。对产生废品的各种现象（比如工作人员、设备、物料、操作程序和方法等），找出根源，然后彻底解决。
（９）动作浪费。动作浪费指的是由于生产现场操作动作上的不合理而导致的时间浪费，并且动作强度的增加，降低了生产效率。
根据作业动作来分析，可以分解成１２种动作的浪费，以下是其中的几种：
其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。
其二，单手空闲的浪费，指在工作或作业过程中，作业人员存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。
其三，作业动作停止的浪费，观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。
其四，作业动作太大的浪费，动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超过了最佳角度或高度。
其五，动作交替的浪费。观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替。
其六，重复动作的浪费，指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。以上几种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但积少成多，会影响公司的整体作业效率。
（１０）改造高速流水线。把客户不同需求和时间节拍转化为连续生产流程，平衡组装线和生产能力。改革工艺管理，极大提高产品换线和工装转换速度，如转换前准备好所有设备，模具标准化，使用快速脱开装置，准备新零部件操作说明书。
案例
丰田的精益制造
丰田汽车公司是目前世界位居第二，日本最大的汽车企业，也是世界上最赢利的汽车公司，其业务发展以汽车生产为主，涉及机械、电子、金融等行业，出口比例达５０％以上，旗下有陆地巡洋舰、丰田、皇冠、花冠等名噪一时的汽车品牌。
丰田的经营业绩不断创新纪录，２００３财年销售量为６７８万辆，纯利润为１１６２０亿日元（约合１０２亿美元），美国通用和福特的销售量分别是８６０万辆和６７２万辆，但它们的利润总和只有４３亿美元。
丰田的成功不是偶然的，“丰田生产方式”或其首倡的“精益制造”在其中起着关键的作用。
２０世纪５０年代初，丰田高层考察了福特的大批量流水线生产方式，回来后创立并实践了精益生产模式。当丰田一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院（ＭＩＴ）为主的一批美国专家才回过神去研究丰田制造运作模式，加以理论化，并称之为“精益生产”，它主
要包括：
看板管理。包括按定单生产、零库存、即时生产制ＪＩＴ，这些生产方式的特点都是上游活动由下游的需求触发。早在１９５４年，丰
田喜一郎就率先倡导“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”。
工序流畅化。工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈。全球车身生产线系统（ｇｌｏｂａｌｂｏｄｙｌｉｎｅ）最大限度地利用了常用工具，减少了生产步骤，很容易在８种车型间转产，安装成本比原来减少５０％，改装生产新车型成本也减少７０％。
现场管理。主要是推广５Ｓ管理（整理、整顿、清扫、清洁和修养）。
产品并行化快速设计。产品设计阶段提前考虑工艺设计，零部件供应商在产品设计初期就参与进来。现在丰田公司基本每月都推出一个新车型。
作业标准化。废弃原有专用型设备，转变为按车种划分，并能灵活地随着市场变化而调整泛用型设备。
均衡化生产、柔性制造。集成各种生产要素，单件小批方式进行加工，组织结构简单化和扁平化，以增加组织弹性。
质量控制。推行全面质量管理（ＴＱＣ／ＴＱＭ）、大量成立ＱＣ小组、鼓励员工合理化建议提案，将日本式的集体协作精神与欧美注重个人创造性特点结合起来，对问题连续改善。
案例
上海通用汽车的精益生产标准化
上海通用汽车的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单和岗位指导书，它们是员工工作的基本文件。像工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，也必须标准化；连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便都要标准化，且标准必须持续不断地改进。
新员工进入公司必须接受公司的入门培训和标准化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按作业单和指导书进行操作，经考核合格后正式上岗。经工艺验证的作业单和指导员张贴于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作，使之达到更高的标准。
质量是制造出来的
对于质量，上海通用不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产的过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。这使上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。
目前，上通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标