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最后，专一品牌可以成为同类产品的代用词。比如“施东”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。
联邦快递公司（Federal Express）成为连夜快递的代用词（“我会给你‘联邦快递’一下”）。
3M斯科什（3M’s Scotch）胶带成为透明带的代用词（“我会把它‘斯科什’在一起的”）。
尽管律师们讨厌把商标名作为代用词，但这种做法是营销战争的最终武器，只有专一品牌才能做到，而品牌延伸却做不到。
没有人会说“给我一瓶通用电气公司的啤酒。”
莱维的教训
莱维？施特劳斯公司（Levi Strauss & Co。）是一家传奇性的牛仔裤生产商。这家公司就曾深刻地领会了产品线延伸和丧失焦点的破坏力。
在20世纪70年代和80年代早期，它冒失地进行了产品线延伸的尝试。
它仍旧保留牛仔裤产品，但是，它意识到更加休闲的服饰开始流行，于是推出了莱维牌休闲服和莱维牌棉布裤。它又采取了更好（其实更糟）的策略，推出了莱维牌鞋类。
为了进军服饰市场，莱维？施特劳斯公司推出了潘特拉牌运动装、莱维牌精品服饰，以及莱维牌便装和休闲西服。
莱维牌的东西太多了。局面已经太混乱。厚而粗的斜纹棉布、耐久和工装等观念阻塞了休闲装购买者的大脑。
一个新品牌
莱维公司男装部的一些人又把公司拉回到他们称之为“核心能力”的观念上。由于公司的牛仔裤产品集中于生产最好的粗布牛仔裤，莱维公司男装部开发了一种新的品牌“多克斯”（Dockers）。
多克斯系列产品的销售对象是身穿莱维牌牛仔裤长大的25岁到45岁的人。它的空间大，处在高消费层，还有非粗布的商标名，这些都使它的销路看好。它的销售情况确实不错，收入高达10亿美元。
今天，莱维公司成为拥数十亿美元资产的全球性企业，多克斯也成为美国销售最好的裤装（实际上多克斯获得了巨大的成功，公司把品牌推出了瑞典、德国和欧洲其他国家）。
回想在19世纪50年代加州的淘金热中，这家公司每年向淘金者们只售出数百条牛仔裤，现在的变化太令人感叹了。
你可能会说真正的金子并没有埋在山里，而是暗藏在牛仔裤里。
第二部分 对待变化
为了生存，也为了避免我们称之为“未来冲击”的形势，每个人都必须拥有比过去更无限的适应性和能力。
——阿尔文？托夫勒
《未来冲击》
7重新定位：定位所在
这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文？托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
看不到变化
公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：
1、技术的快速发展。
2、消费都态度快速的、不可预料的改变。
3、全球经济的竞争加剧。
4、美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）。
现在更应注重“重新定位”，而不是“定位”（1994年，“重新定位”这个词在美国商业刑物上出现了5；155次）。
通用汽车公司的悲哀史
我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德？P？斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1；200美元左右。他非常明智地取消了其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位：
雪佛莱……………………………………450…600
旁蒂克……………………………………600…900
奥兹莫比尔………………………………900…1；200
卡迪拉克…………………………………1；700…2；500
他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50％。
然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。
他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：
斯特恩………………………………9；995…12；895
雪佛莱………………………………7；295…67；543
旁蒂克………………………………9；904…26；479
奥兹莫比尔…………………………13；510…31；370
别克…………………………………13；734…31；864
卡迪拉克……………………………32；990…45；330
除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。
通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外形也相似（一个不错的省钱的主意）。通用汽车公司近十年来丧失了11％的市场份额，这就毫不奇怪了。也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。
通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。（通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？）
当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容？泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。
回到起点
在几乎所有商业刑物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司（Allstate Insurance pany），出售了西尔斯塔（Sears Tower），分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。结果，1994年零售额比1993年增加了30％。
施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。
米德公司（Mead Corporation）放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。
魁克公司、通用制造公司（General Mills）和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。万宝路（Marlboro）牌香烟又回到了真正的万宝路世界（它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟）。
柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。
许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是在公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。
通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。
避免损失惨重
各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。它们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。
重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。
我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。五十铃（Isuzu）汽车公司曾丧失了焦点，如果1992年亏损超过4亿美元。后来，他们鼓足勇气重新定位。现在，他们赢利丰厚，产品供不应求（见第16章）。
富士（Subaru）汽车公司的做法正好相反。他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。从此，富士就陷入了痛苦的挣扎。
为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。
曾有调查让消者说出对富豪汽车（Volvo）的印象，他们的回答是“安全性”。这也是富豪汽车管理层的想法。富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。
思路放窄，不要胡思乱想
要随时注意技术和产品的革新。预测未来市场的最佳方法是观察小公司。IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司（Tandy）的举动。假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。
公司管理人员不能分散公司的焦点。通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改选。但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。
市场变化之时
消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须 进行重新定位。
美国人对红肉态度的改变就是个例子。1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅�