按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
即便马克思主义，这个从形式上看，是西方文化、西方经济发展和西方工业革命产物的理论 ，在今天的中国也已经有了“中国内涵”和“中国特色”。
2000年我在德国汉堡，一位德国工程师幽默地说：中国人把“马克思主义”的“主义”拿到 中国，而把“马克思”留给了我们德国。
马克思主义之所以能够在中国这个当时的农业社会“定居”，成为指导中国共产党的思想理 论基础，绝非偶然。上世纪初开始，西方各种“主义”在中国泛滥，但大多都走马灯似的昙 花一现般地消失，只有马克思主义极其深刻地影响了几代中国人。并且这种影响还将延续下 去。
我们研究上述现象，主要意图是探讨其背后的规律。外来思想的“定居”，首先是一个过程 ，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和劳动；其次，这个思想体系一定是与中国文化相亲 和的，在基本价值和思维方式上是相通的。不管外来思想体系拓疆扩域的气势有多么大，如 果不与中国文化相融通，就难以定居。
企业经营管理的理论、模式和方式方法同样如此。
德国社会学家韦伯在《新教理论与资本主义精神》一书中认为，新教理论的传播对欧美现 代企业发展具有历史推动作用。而中国的儒家文化是典型的农业文化，受这个文化的影响， 在现代企业发展的数百年间不只是中国内地本土企业家，就是在欧美这种制度下的华人企业 ，也鲜有将企业做成世界级百年老店的。许多人愿意列举的例子是美国的王安电脑。
然而，完全按照资本主义制度模式也未必就能产生世界级企业。我们可以看印度：印度国家 的 独立超过半个世纪，它们不仅在经济制度，甚至在国家制度安排上也是完全的英国模式。但 一个不争的事实是，印度同样没有产生世界级的企业。按照经济总量和经济发展增长速度， 目前它甚至远远落后于中国这样一个从计划经济向市场经济转轨的国家。
在中国市场化发展的二十年时间中，究竟应该用什么模式建立自己的企业，用什么方法统领 自 己的 企业，是中国所有企业创业者、企业家甚至企业管理学家都关注的问题，也是大陆企业家始 终在探讨、中国企业管理理论家始终在争论的一个问题。
“Made in China”曾经是质次价低的同义语。20世纪80年代，中国政府为改变这种状况在 企业中推行“全面质量管理”，但企业真正跨过这个“坎”，用的却是“中国特色”的方式 。中国企业在产品质量上的重建是通过两种“砸”，开始了质量重建之路的。
一种是市场“砸”。质量差的产品连同生产它们的企业都被市场淘汰了。典型的是20年前的 温州企业和温州产品。
另一种是企业主动的“砸”。那些日后成功的企业基本都是这类企业。有个耳熟能详的故事 ，在20世纪80年代后期，在一个普通的电冰箱厂发生了一件足以影响中国企业的一件事情： 刚刚上任青岛电冰箱厂长的张瑞敏召集全厂工人，带头把生产出来几十台不合格电冰箱砸了 。当时，中国还处于物资短缺阶段，这些不合格产品不仅能够销售出去，而且依然是紧缺商 品。
由于媒体炒作的缘故，今天我们已经无法完全探究张瑞敏当时的真实想法。但这种行为的结 果是，这个当时与其他电冰箱厂没有什么不同的青岛电冰箱厂开始把其他企业甩在后面。以 为客户（消费者）提供高品质服务为宗旨，“真诚到永远”的海尔，实际起步于这次“砸冰箱 ”事件。通过这次“震撼心灵”（张瑞敏语）的事件，使海尔走上一条中国企业的“重建” 之路。
这是企业的集体“突围”。
中国联想的管理“突围”也是起步于一件今天看来是非常小的事。联想创业组成人员主要是 中国科学院计算机研究所的研究人员。办企业毕竟不同研究所的研究工作，为了把联想做 成一 个好公司，他们在管理上的突围是从准时参加会议开始的。联想规定：会议谁迟到，就罚谁 的站。但恰恰是这个规定发出的第一次会议上，迟到的是一位资格很老、又是联想的高层主 管的人。据联想控股总裁柳传志说，当时，罚不罚站，他内心很踌躇，但还是下定决心，要 执行规定：罚站。“但话一说完，自己先出了一身冷汗。”
柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业适应环境。他说，企业要在不同的温度中孵出小鸡来。 鸡蛋孵小鸡的最好温度是375～39度。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42度 ，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代 中期，大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了， 但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋（企业）不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远 失去机会，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候， 依 然能孵出小鸡来。
对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：要“学会拐大弯”，这实际上也是如何 适 应。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不 能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行， 不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所 谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实 就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境 ， 否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 20 03年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情 做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。 世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用 完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生 存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是最适合的方法。
适应是一个较大的概念，成功的跨国公司在经营和管理策略上，大多采用“全球化经营，本 土化管理 ”模式。其实这也是对市场的适应。
世界上没有最好的，只有最适合的。研究中国企业的生存哲学，首先要研究是哪些企业生存 下来了？为什么是他们在这块土地上生存下来而不是其他。 这是中国企业在变革时代中管理 的“真问题”，也是关键所在。管理的研究动力也在这里。企业组织将成为，而是必将成为 比宗 教、国家更具有影响力、更具有包容性、更具有竞争性的社会组织。这个组织如同二十年前 中 国人的“单位”会改变、左右我们的生活，也会决定我们生活质量。
管理是人类与生俱来的本能。管理的结论是建立在静态条件的假设中，而实际则不然，没有 一种管理的实践能够脱离变化的环境。如同经济学中的“供需平衡”，当旧有的供需不平衡 矛盾解决了，新的不平衡矛盾又会出现，在经济运行中，供需不平衡是绝对的，是 永恒的。 但正是在不断解决这种平衡与不平衡关系的过程中，经济才得以发展。管理理论同样如此， 在不断解 决新问题的过程中，管理使企业的效率不断提高。
从管理者来说也是如此。一个有20年经验的医生和律师可以完全做下去。但一个有20年经验 的管理者会发现，如果他们不变化，他们将失去工作，管理是需要持续改进和变革的。但从 另一个角度看，任何一个人都可以从事管理——这是个很难定量定性、标准化的行业，这为 真正的管理者提供了空间。因为，最容易的也是最难的。
第三章 泛家族制
“公司政治”是全世界所有企业组织都面临的一个共同问题 ，许多公司毁 于“公司政治”这个杀手。
现代企业不同于现代国家，它所代表的是一种类似于中国“封建时代”的结构 。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一种经济体，它则表现出“寡头经济”的特色。
中国家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。
从传承实践上看，柳传志和施振荣这样的业内领袖，本质上依然是中国的“封建家长”，在 思想意识上甚至不如帝王。
为什么富不过三代？是我们的传承制度。要像经营国家一样经营企业。
制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。
引言
不同于会计、律师、医学等专业，你根本无须任何资格的认证都可以参与管理。这就是为 什么全世界绝大多数企业创业伊始都不是先从家族中选人送去读MBA，然后再创业的原因。 而是“土 八路”先创业、打天下，到了一定规模，再请有资格认证的职业会计，请MBA学生进来。
管理从组织开始。而组织的运转与维系需要制度。
在经济学上，有种比较经济效率的方法：用自己的钱做自己的事情，既节约又有效率；用别 人的钱做别人的事情，既不节约也没有效率；用别人的钱做自己的事情，有效率但不节约； 用自己的钱做别人的事情，有节约但没有效率。这说明了一个深刻的道理，产权制度决定了 企业制度。
中国几十年来国有企业改革成效不大的根本问题，是国有企业管理制度是“用别人 的钱，做别人的事”，这样一来，既不节约，也没效率。从这个意义上说， 制度是组织生存的基础。用何种形式组织企业，是企业必须解决的问题。
浙江方太董事长茅理翔先生在�