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当这些“岛屿”足够小时，它们可以被绕开。美国的阿米西文化就是一例，它保持着19世纪晚期的农业传统和原始技术。阿米西文化在科技发展和现代世界观的海洋之中就形成了一个岛屿。相似地，一些诸如朝鲜这样的国家也会截然不同地看待现实，但最终这些视角会与周围的世界形成冲突，诸如关于发展核武器的问题。
反学习的必要性
神经生理学家沃尔特？弗里曼总结到，每个大脑都会形成它内在一致的世界。他将这称为“认识论上的惟我论的一种形式”。这种看法可能将弗里曼的思想与我们大多数人的思想分离开来。他这里所说的“惟我论”是这样一种理论，即认为自我只知道自身的变化，自我是惟一存在的事物，自我是一个独立的世界。“认识论”概念指我们知道什么以及如何知道。如何将这些独立的世界从它们自我强化的轨道中冲击出来呢？
弗里曼认为，大脑主要通过反学习的过程来进行沟通。在他人的挑战或影响下，大脑放弃现有的信仰，通过社会合作行为来学习新的信仰。这个反学习过程非常复杂。首先，我们需要认识到改变心智模式的必要性，然后我们需要愿意拆除我们头脑中的世界，并根据新的信息来建立新的世界。当我们开始反学习时，会启用从儿童时代就采用的学习过程，至少在一定程度上要借助以前的经验。当我们学习一个全新的事物时，首先会被一系列毫无头绪的信息所淹没。随着学习的进行，慢慢地，我们开始理出头绪，建立起新的心智模式。最终，一切都变得容易起来，我们自然而然的透过新的心智模式来看待世界。
我们都知道不断学习的重要性，但我们当中的许多人低估了“反学习”的重要性。如果我们不能学会打破塑造我们世界的心智模式，我们就很难建立新的心智模式，旧世界会不断地骚扰我们。反学习是跨越适应性障碍的一个关键。
应对适应性分离
你怎样才能认识和跨越这些差异呢？如下面详细讨论的，有三条主要途径可以应对这些问题：
1。 认识你自己的适应性分离；
2。 跨越与他人的鸿沟；
3。 建立跨越鸿沟的程序。
认识你自己的适应性分离
我们的心智模式潜在地将我们与他人隔离开来，这种分离会带来问题。无论你的组织或社区具有多强的同质性，你会发现，在你生活的世界中，人们的思维定式有着巨大的差异。你如何避免这些分离呢？你怎样在不放弃自己观点的前提下，接受他人的看法呢？
1。 区域化。有时人们可以通过将思维定式限制在特定情境下来对付适应性分离。例如，一位在事业上追求科学途径的研究者在选择配偶和参加宗教服务时，可以采取截然不同的思维方式。这看上去可能有些虚伪，但实际上它是搭建桥梁最为有效的方式，可以将最有效的思维方式用于解决其当前的问题。从实用的角度来看，那些在个人问题上也采用冷静理性观点的科学家与那些不那么苛刻对待个人生活的科学家相比，后者可能拥有更为幸福的家庭生活。请认识到自己的心智模式的局限性，并乐于在不同的情境中采纳不同的模式。
2。 为你思维中的不同模式建立文件夹。心智模式的文件夹容量越大，你就越能够理解或接纳其他的模式。如果你学会了用艺术家的眼光来看世界——无论是通过对艺术史的学习还是通过艺术创作的实践——你都可以更好地欣赏艺术家或同学中创新者的观点，后者有时会提出一些看上去轻率、但实际上会改变你的事业的观点。如果你能够欣赏这些其他的模式，那么你至少在与他人对话。例如，石油公司最初与环境保护主义者势不两立，但随后这些公司也意识到，这会适得其反，并开始与那些激进分子就诸如全球变暖等问题进行合作。现在一些石油公司甚至开始聘用环境保护主义者，在广告中利用他们。通过站在环境保护主义者的视角看待世界，这些公司可以与他们合作，即使并非完全赞同他们。
3。 注意其他人是怎样说你的。尽管这很困难，但你有时不得不承认，你的思维方式已经过时，或者不适合你的处境。你需要留意你周围的世界是怎样评价你的，并承认他们有一定的道理。 CEO们会举行全体会议寻求来自员工的坦率反馈，向所有员工开放CEO的电子信箱，以及向客户征求意见。英特尔公司在奔腾芯片上令其声名狼藉的问题，以及埃克森公司（ Exxon）对瓦尔迪兹事件的处理，就是公司不能及时听取反馈的例子。如果你不能密切关注你周围的言论并给予信任，你很可能就无法意识到你思维方式的过时，直到遭遇损失时才恍然大悟。在组织中，这意味着要营造透明的信息分享途径。
4。 避免原教旨主义。原教旨主义的实质是一种排斥变革的世界观。虽然原教旨主义的形式多种多样，但它们都信仰某一模式中的教条而排斥其他，而这往往带来了战争。坚信某一世界观有助于对抗反对意见和惰性，但是如果无法看到其他观点，有时也会对观点的发展造成损害。它能坚固战斗堡垒，但同时也使得原教旨主义者无法以其他的视角来看待世界，使得与他人的对话无法进行。
我们可以看这样一个例子：乔治？布什总统用“魔鬼”来形容伊拉克和其他被怀疑支持恐怖组织的国家。在欧洲人眼中，使用有着宗教意味的概念就象征着美国政策有原教旨主义色彩。虽然美国崇尚政教分离，但美国的言行常常表现出原教旨主义的世界观。
原教旨主义不仅仅存在于宗教范围内，也渗透到了科技领域。一些公司在建立工作系统时依赖特定的软件或硬件平台，而不是让系统独立于平台。这使得它们难以与采用其他系统的公司进行沟通，从而造成了分离。
跨越鸿沟
当你需要向一个充满敌意或缺乏包容性的文化中引入一种新的思维方式时，你会怎么做？这是许多新的CEO、管理咨询者、创业者和传教士所面临的挑战。你怎样令他人相信你发现了新的有用的东西？你怎样改变数代以来不断被捍卫、加强的世界观？你怎样克服惰性从而使人们改变他们的思维方式？
有效的谈判和对话可以被用来跨越这些鸿沟。用来领导组织变革的方法也用来产生如何工作的假设。下面这些方式都可以带来新的心智模式：
1。 创造对话。如果你沉默不语，你就无法跨越任何分离，也无法创造机会使别人了解你的看法，或令你更好地理解他人。你需要把不同派别的人带到谈判桌前，或打开沟通的渠道。一次戴维营会议不一定就能带来和平协议，但如果没有会议则连和平计划也不会有。这些对话并不总能达到转变思维方式的目的，但用于沟通的论坛的确可以为跨越障碍、找到共同点提供最初的基础。对话不必很长或非常具体，但它至少提供了一个让大家呆在一起的机会。比如大家在一起吃饭，这种社交环境可以促进大家的对话。
2。 强调实用性。正是因为强调了轿车和电脑的实用性，人们才能够最终在工作和家庭中接纳它们。如果你能验证说明一种途径的收益远大于它的成本和风险，你就更有可能说服他人接纳它。当汽车在速度、效果和成本上较马车都显示出技术优越性后，它很快就被人们广泛接受了。一旦电脑的商业效益开始得到证实——无论是节约成本还是提供客户服务——公司就成立了IT部门，开始实现办公自动化。当赛勒斯？麦考密克（Cyrus McCormick）在1 9世纪30年代早期为他的新式收割机寻找客户时，他最初遭到了农民的嘲笑。于是麦考密克进行了示范，向人们显示，用两匹马拉的收割杌怎样完成需要六个人用镰刀完成的工作。由此他的机器风靡全国和世界。就像麦考密克一样，如果你可以证明某一特定的心智模式能带来丰硕的成果，你就可以极大地促进它的应用，不过你需要了解，你所面对的对象眼中的实用性是怎样的。
3。 改变文化。如果在进行大的变革时没有考虑文化的问题，就可能导致带有很大破坏性的适应性分离。1989年合并的索尼公司和哥伦比亚电影公司看上去像是天造地设的一对，但是最终因为文化的不同而失败。每种文化都由它自身的思维方式和基础设施支持。即使在理论上这些思维方式可以融合，但那些基础设施是否真的能够融合并创造出新的模式呢？
4。 如果你从正门进不去．就爬窗户吧。W。爱德华兹？戴明（W．Edwards Deming）是一位在其国内不受重视的优秀先知者，于是他将有关“全面质量管理”的方法带到了更具接纳性的日本。一旦他改变了更具有接纳性的日本人的思维方式（与美国对手相比，他们放弃旧有生产方式的损失更少，而收益更多），戴明就将他的世界观重新带回美国。通过来自日本公司的竞争，他吸引了美国制造业的注意，并使它们看到了这种质量管理方式的实用性。
有时你没有必要马上转化整个世界或你的目标听众。有时你可以从最具接纳性的听众开始，笼络追随者，然后再回到你最初的目标群体上。如果你可以让那些最主要的使用者参与到新产品的设计中，他们就更有可能接受它，而其他人也会追随。咨询公司和软件公司常常会采用这种策略推广新方法或新技术，它们首先让一些主要客户尝试新的方案，然后再利用这些经验，把新的思维方式推广到更广泛的人群中。
5。 促成危机。如管理者所了解的，有时在一个组织中转化思维模式的最佳途径就是创造或促成一场危机。通