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顺从该行为是作为某人明示或默示的就业条件。
个人是否顺从或拒绝该项行为，成为影响其就业决定的基础。
该项行为的目的或结果会不合理地干涉个人的工作表现，或者会造成胁迫性、敌意性或冒险性的工作环境。
这些准则全是术语，这些术语的含义很大程度上依赖于观点和解释，你不必为了理解这些准则而要求自己必须精通语言学。当一例性骚扰案件发生时，对术语的解释成为一项主要的问题。人们（包括法院在内）对于什么是默示有不同看法，对于是什么因素造成胁迫性或敌意性的工作环境也持有不同观点。
我可以肯定地说：当今的企业谁也无法忽视性骚扰的问题，而HR专业人员也无法忽视某人的一个无伤大雅的玩笑，因为这个玩笑可能被另一个人理解成侵犯性、不受欢迎、在性方面占便宜的行为。性骚扰的问题是HR管理中你再怎么小心谨慎也不为过的环节。下面的部分向你提供了指导方针，为你指明了正确的方向，帮助你在企业内部建立积极的、有效的性骚扰政策。
关于性骚扰政策的模板及性骚扰的相关内容，见CD光盘。
宣传与教育
仅仅通过书面方式宣布你的企业允诺防范性骚扰根本不够。你需要制定书面的政策，在政策中清楚明确地表示，并用毋庸置疑的口吻声明对于公然违抗者要进行惩罚——无论这些人的行为是否带有恶意。
你的企业有责任确保组织内的所有人——主管、经理和员工——都认识到性骚扰是错误的，这种行为在办公场所是不能容忍的。你采用什么方法将企业的性骚扰政策传达给每一个员工并教育他们，这完全取决于你。动手开始吧。
最高法院的一宗发生在佛罗里达州的博卡顿市的案件，证明了在企业内部积极传达并推行性骚扰政策的重要性。法院认定佛罗里达州的博卡顿市对两名救生员男性主管的性骚扰行为负责，这两名主管被指控对女性救生员使用侵犯性的下流语言，使女救生员感受到性敌意。
尽管法院承认博卡顿市的确有正式的反性骚扰政策，但是法院认定博卡顿市的政府官员没有充分将此政策传达给企业员工，也没有告知员工有权利绕过对自己进行性骚扰的主管，向有关部门进行申诉。
法院的说法，换句话说，就是强调单单建立并公布一项性骚扰政策是不够的。企业有责任将政策的精神和具体的程序向企业中的每一个员工进行传达。
每年公布一次企业的性骚扰政策。公布的时间统一设在每一年的同一个月份中，并将政策的复印件下发给每一个员工。你也可以采用网上公布性骚扰政策手册的方式，以及向员工提供年度的在线培训课程。
一些州法还要求提供更深入的性骚扰知识培训。举个例子，在加利福尼亚州和康涅狄格州，所有拥有50名以上（含50名）员工的企业，必须向主管和经理提供不少于2个小时的性骚扰知识培训。这一事实显示州法对于培训课程的强制性的规定。
建立内部报告程序
法律没有规定员工在向EEOC或者法院进行指控性骚扰前必须先向他们的主管报告。但是，你应该鼓励员工先内部报告，这样企业就能够在政府的“帮助”到来前先采取措施进行解决。员工可以通过多种渠道进行投诉，例如，通过自己的主管、HR专员，以匿名的方式，或拨打免费电话等。
严肃处理所有性骚扰投诉
无论你认为一件性骚扰投诉事关大小，你都必须严肃对待，至少，你要仔细调查投诉。如果投诉最终上升为法律案件，并且有证据证明管理层在充分了解投诉之后并没有采取行动，你将有可能为此付出高昂的赔偿费。
果断采取行动
当你确认性骚扰已发生后，企业必须尽快展开调查，并采取一切可能的措施及时终止骚扰行为，并防止此类事件再次发生。员工工作价值的高低与案件无关。对性骚扰事件的不作为或者表现得过于宽大仁慈，都可能将企业置于非常危险的境地，至少，你会给员工造成这样的印象，企业原谅这样的骚扰行为。这种印象将给企业招聘人才和留住人才大打折扣，并使企业有可能承担更高额的经济赔偿。
记录存档
所有的性骚扰投诉，无论其琐碎与否，或能否快速容易地解决，都必须记录存档。别把纸面文章看成是一项负担。这个负担却可能是企业最好的防身武器。规范的文件归档显示企业对于性骚扰问题和解决处理的重视程度。详细记录投诉的一方的申诉以及被控诉方的陈述都是非常重要的。
国际化扩张：不要成为异国他乡的陌生人
当企业进行扩张时，所遇到的法律问题愈加复杂。在美国，不同的直辖市和州有不同的法律法规和税法。然而，当你到其他国家设立公司或者招聘时，所遇到的法律问题更是急剧增加。
为了了解其他国家的财会政策、税收政策和手续办理，你需要咨询律师，以获取法律和财务方面的建议。但是，正如我在本章所说的，法律的适用在很大程度上取决于条文的解释。
一个国家的法律多半是其文化的延伸——一个国家的价值观、发展重心和历史。以美国为例，美国是一个一贯重视机会平等的国家。在这个国家，讲求全体民众机会均等，这种承诺也体现在法律上，许多法律都禁止歧视，这些法律对于HR专业人员相当重要，在一定程度上帮助实现企业内部层级扁平化，并营造出一种比其他国家更轻松的企业文化。又例如在日本，尽管大家都在强调要避免歧视，但从法律的规定和具体的执行过程中还是能看出来是严格的等级和正式手续。尽管在美国，通过电话安排初次会谈不是件什么新鲜事，但在日本，职业经理人一般以书面方式安排双方的初次会面，甚至常常通过有声望的第三方来牵线搭桥。
如果你的企业或你服务的企业规模较小，认为这些事务与你关系不大，别忘了经济的发展正在趋向全球化。当你的企业不断发展，并不断向外扩张以寻求新的发展空间，许多事情会发生改变。而当时机来临，你的企业在对外扩张中，你对其他国家的风俗习惯了解得越多，你就也可能制定出有效的HR政策和工作流程。
CD光盘中的表单
平等机会公告要求
EEO公告模板
歧视操作指南
1990年的美国残疾人法案
家庭和医疗休假法案的关键规定
1964年的《民权法案》第七章
性骚扰政策模板
本章提要
概述招聘流程
理解战略性招聘是最佳途径的原因
了解劳动力多元化的益处
人
们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。
首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。
冲破传统招聘定式
传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起——无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来——这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。
这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。
表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。
表31示例：老办法和新办法的招聘模型
老的招聘模型战略性招聘
考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力
（续）
老的招聘模型战略性招聘
制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能
找到最“适合”这项工作的人
判断什么样的人力资源组合——无论是从内部或是外部
招聘而来——最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益
主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值
招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法
只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求
虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是HR专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。
以下是战略性招聘工作的主要内容：
与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分）。
制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节）。
监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘（见第5章）。
与主管经理配合进行应聘者评估和面试——大多数情况下，你亲自完成这些工作（见第6、7章�