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自己的工作任务以及工作重心有个清楚的认识。在会谈中，主管和新员工互相交换意见，明确新员工当前岗位目标，最重要的是，双方共同将新员工具体的最终工作目标明确下来。以下是对于双方会谈的几点建议：
告诉新员工本部门的工作是如何开展的，包括工作应该达到的质量标准。
确保每一位员工人手一份职务说明书的复印件。
对员工的职务说明书的具体内容一一进行重申，确保员工对其工作的性
质、工作的重要性有充分的理解，及明确如何做才能同企业当前的目标有机结合。
明确新员工绩效评估的指标。
双方共同设定新员工的短期和长期目标。让新员工参与对其当前目标的设定可以激发他们的斗志，使他们更加为实现目标努力工作。目标不但应该包括具体的工作任务和目的，也要包括培训和开发计划。
在接下来的30到60天里，为最终目标和当前目标实现的期限设定时间表。
一日新员工上岗引导活动的日程安排模板
以下的日程安排可用作一日新员工上岗引导活动的参考。请注意，每一场活动都要明确进行的场所以及主持人的姓名。在此，我要强调：这个日常安排只是一个基本的模板。如同我在本章的“均匀排开时间”部分所谈到的，你可以将新员工上岗引导活动分成几个部分分开进行。
上午9∶00人力资源部的帕特丽夏（PatriciaWele）主持的欢迎会。
上午9∶15公司的董事长兼CEORayJoinus致欢迎词。124会议室。
上午9∶45Joinus先生主持的茶歇。
上午10∶00公司历程回顾。124会议室。人力资源部经理BillSmiley主持。
上午10∶45公司的关键设施的参观介绍。PatriciaWele主持。
上午11∶15介绍公司的福利状况以及填写表格。124会议室。人力资源部员工负责。
中午12∶00午餐。
下午1∶00分发公司手册以及讲解公司的关键规定和政策。124会议室。BillSmiley主持。
下午2∶15主管经理带领新员工参观办公室。
下午3∶00保卫处：员工ID照相以及停车证办理。
下午3∶30主管经理带领熟悉工作区域。
第二周以后
入职活动的关键部分是早期介入跟踪。你或者新员工的直线经理应该根据事先计划不同的时间点同新员工进行会谈沟通：入职后的两周、或入职后的一个月、或两个月、或根据每一位新员工工作的复杂程度和变动情况，利用其间合适的间隔来进行。通过这些机会，你同新员工对工作的进展情况进行沟通。他们对企业和自己本职工作的理解有多少？有没有什么尚未解决的问题？询问他们培训计划对于他们的工作是否起到作用。培训有帮助吗？培训是否能适时地解决问题？是否值得开展培训？新员工希望能获得怎样的经验？
通过这些跟踪了解，你也可以听到新员工迄今为止对于入职活动的评价。（见本章“信息反馈：你的入职活动安排有效吗？”部分的内容。）
制定清单
为了确保你对新员工入职后的头90天内所有的安排细节都没有遗漏，制定一张清单，列明所有新员工必须知道的事情——他们需要参观的所有场所，他们需要填写的所有表格，以及所有他们应该认识的人。如果可能的话，把表设计成可以按时间和重要性进行检索的格式。新员工及其主管经理有责任完成所有的项目，并提交该清单。
确保公司目标层层分解
当今企业唯一不变的就是变化，变化是一切游戏的代名词。尽管新员工在入职之初就完成了目标设定，随着企业的发展，为了保证他们的本职工作跟得上企业的发展战略以及部门发展重心的变化，他们当前的工作目标也应阶段性地进行调整，以满足这种变化的需要。如果企业的综合发展方向已发生了改变，而员工的工作重心仍停留在从前，没有与企业的发展步调保持一致，将会产生适得其反的效果。你、直线经理以及员工需要根据高层管理团队所明确的企业发展愿景，自上而下层层分解目标，保证岗位目标与企业愿景保持高度一致。
层层分解目标：个人目标与企业战略保持一致
在那些最成功的企业里，员工们在制定目标时可不是在搭建空中楼阁。HR的主管要确保直线经理充分理解企业的战略目标，并已充分做好准备，帮助他们的员工制定个人的当前目标，以帮助企业战略目标的最终实现。这种方法有时叫做目标层层分解，使得高层管理团队的高瞻远瞩的战略逐步层层细分，就好像从高处奔流而下的流水一般，分解成企业内部各个级别的更为具体的目标。
以一家食品公司为例，高层管理人员可能提出了新的发展方向，例如“更加贴近本地家庭的需要。”这种愿景被“层层分解”到组织内部各个部门的各个员工
（续）
的目标上，就会展现出不同的含义。对于产品开发部，工作重心会转移到如何开发出更多家庭装、老少皆宜的产品种类。对于市场部，就意味着研究本地家庭饮食取向上来。这种方式使得员工在制定自己的目标时，紧紧围绕主管经理的目标展开，经过“层层分解”，成为主管经理目标的一个个组成部分，继而成为公司战略目标的一个个组成部分。简单地说，目标分解就是让全公司的员工都“团结起来”。
目标分解的核心目的是为了创造更好的绩效。当员工知道是用什么评估指标评定自己的绩效，以及自己的工作目标具体是什么的时候，他们就会更努力地工作。而当员工受到鼓励去完成一个更高的目标时，员工就会越发感到自身工作的意义和重要性，从而激发员工的士气和工作效率。
说到做到
如果你在新员工上岗引导活动中强调过企业的价值观，以及企业所践行的最佳做法，那么就应该在新员工上岗引导活动结束后树立一些模范榜样，例如主管或导师的行为，以及通过内部沟通，例如员工内刊和企业的局域网，在接下来月复一月的工作中一一地这样做，以便让新员工真切地看到。要持续开展培训活动，通过培训将企业的价值观表达清楚，例如，尊重同事、高质量服务的承诺以及要做正确的事，而不是什么容易做什么，怎么方便怎么做，不要让这一承诺只停留在口头，要让它成为入职第一天所立的信誓，并且在日常的行为处事中充分体现出来。
通过导师计划打下坚实基础
为了帮助新员工顺利度过刚入职的头几个月，有种做法叫做导师计划，如今这项计划已越来越普遍。通过给新员工安排合适的导师——那些指导新员工上岗、具有丰富经验的老员工——从而使新员工获得颇有价值的、实际的经验和技能，这些经验和技能是他们在课堂上和车间里很难学到的。
这种导师关系对于新员工入职活动非常关键，这种关系不仅在新员工刚刚进入企业时帮助他们度过前期的适应阶段，并会延续到日后的工作中。这种关系也大大推动了入职活动的其他环节的进行，帮助填补那些即使是最周密计划也难免有一疏的空隙。毕竟新员工在入职期间需要了解的知识太多，即使你采取多种方式帮助他们适应企业的文化，还是不可避免会有一些内容需要做深入的解释。而一个导师带一个新员工，双方可以探讨一些“非正式”的话题，这种做法是在一般的上下级关系或新员工同其直属主管之间所达不到的。
这种一帮一的导师计划使得新员工能够迅速融入企业文化，成为企业大家庭中的一员，积极地为企业的发展做贡献。导师能告诉新员工入门的技巧，为他们指点迷津，将新员工介绍给其他办公区域的成员，并且充当咨询人，新员工的思想、主意和顾虑在这里都能找到回声。良好的师徒关系还能够孕育一种文化，向新员工展示一种开放式办公环境，在这种积极的氛围中，人们经常互通知识上的有无，产生思想上的共鸣，共同致力于创建一个成功的企业。
但是，请你谨记，导师计划不是单行线。并非只有新员工收益，充当导师角色的人也同样受益匪浅。例如，在扮演导师角色的过程中，即使是一位长期以来一贯表现卓越的员工也能将自身的管理水平更上一层楼。而且，新员工常常能迸发出新鲜活跃的思维，反过来会影响那些资深的老员工。
而在招聘和人才保留方面，导师计划同时也是很有价值的工具。在许多候选人的眼里，评判一家企业是否是自己理想的雇主，企业是否开展正规的导师计划是一个重要的砝码。企业开展导师计划，说明该企业专注于全体员工的专业化的发展，对于候选人来说极具诱惑。
导师不同于主管。导师一般不会监督员工日常的工作表现。导师最重要的职能是在新员工刚刚进入企业大门的初期为新员工提供额外的支持，帮助新员工顺利度过适应期（而且，这种师徒关系常常能长久地保持下去）。
有时候，你还会听到另外一个代替导师计划的术语，教练计划。在HR领域，这二者之间的意思虽不同，但有关联。一般说来，教练计划往往更侧重于情境方面的指导，可以是新员工和新员工之间，也可以是培训师和新员工之间。教练，可以是来源于企业内部，也可以是从企业外部聘请的，帮助新员工在某一特定的领域中取得进步。而导师计划一般意味着一种更长期的关系，经常发生在一名企业高级主管或经验丰富的经理与缺乏经验的员工之间，这些高级主管和经理对企业的整体构架、政策和文化有深刻的理解。导师计划通常是一种一对一的帮助关系。
要想使导师计划实现更好的效果，关键在于导师的选择，要选择那些脾气适合这种指导工作的导师。导师不一定是企业的高级经理。但是，他们在性格上应�