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冢ü约旱纳痰曛苯勇舾颜摺Ｔ疵恳话鹾觳璧氖谐〖鄹褚幻澜穑仗匾幌伦影鸭鄹窠档�0．5美金，因而大获成功，他的小店很受欢迎。于是，他又在同一条街上陆续开了几家分店，很快就拥有25家分店。他从进口商那儿进货，每磅赚0．2美金，还不好卖；他自己进货，每磅卖0．5美金，还是能赚到0．2美金，极为畅销。他是把进口商的剥削还给消费者了，因而大受欢迎。此时正值联合太平洋铁路公司完成美国大陆东西横贯铁路并正式通车。哈赫特灵机一动，又想了个点子：何不开设纵横美国东西的连锁店？这样，到1880年开设了100家连锁商店；到1890年已达200多家。他统一大批量采购，以降低进货价格，提高进货质量；分店的一切业务，全由一人负责，以避免因商讨而延误生意成交；缩小每一家店铺的面积，让货物更新鲜、充实、整洁、卫生；把所有商品降到最便宜的价格。
这样，他的连锁店更快地得到发展：1912年为480家，1922年增加到7350家。发展最快的要算1924…1925年间，一年内增加了2613家。到1930年创下了最高纪录 拥有15737家。这就是Ａ＆Ｐ公司 全世界最大的食品零售企业。1943年，Ａ＆Ｐ将原来的15737家连锁店改建成为4693家超级市场。别人一次建两三个超级市场就很了不起了，哈赫特父子却一夜之间成立了几千家！总市场占有率为美国食品市场的10％，成为美国食品大王。
三洋公司的独到眼光
著名的日本三洋电器公司初创时只是一家生产自行车用电灯的小厂。然而，最初一生产这种小小电灯，它就与众不同。当时是1947年，日本制造自行车用电灯的企业共有16家，年总产量只有10万只。产品小、批量小、利润小，许多企业无法维持生计，打算另谋出路，自然没有另外的厂家愿意打进这个艰苦的市场。但三洋公司负责人智雄井植却声称：〃我准备扩大厂房，扩展为每年可以生产200万只电灯的工厂。〃 人们都笑他愚蠢。但智雄井植有他的眼光，他看到了新的领域。他认为：就当时的日本经济水平而言，一般大众的交通工具只有自行车。而自行车如果没有电灯，晚上就不能使用。但装有电灯的自行车很少，这是因为价钱贵，而并非 使用者不需要。如果售价能降下来，就能够制造出很大一个需要层，这层消费者就会买走许多自行车车灯。他干劲十足地实施着他的计划。果然，当产品投放市场时，奇迹发生了：一向被人视为难销的自行车电灯，竟惊人地畅销。这是为什么呢？原因说来也简单：十六家企业每家都有一套设备，每家都有一班人马，而每年共生产10万只，每家都开工不足，产品的成本自然昂贵，因而市场上的销售量自然很小。井植一次购买几百万只的原料，一下子生产几十万只，成本就降低了一半以上。成本低，售价就便宜，销售量自然就扩大了。这就是井植的诀窍：如果能够降低售价，就能制造需要层，就能制造销售机会。然而当初却很难发现。井植的自行车用电灯第一年卖掉50万只，4年后实现了200万只的年销量目标；第五年一年卖了300万只，此时，三洋公司已经从小企业跻身于日本大中型企业之林了。后来生产三洋收音机时也体现了井植的眼光和过人之处。当时收音机已很多，收音机零件和外壳在街上到处可买到，有些无线电常识的人可以自己组装，这样的制品很便宜，外观也能符合人们的需要愿望。许多大电器公司都认为生产收音机难以卖出好价钱了，都大幅度减少生产量。井植却逆流而上。他认为这是消极想法，不去设法制造机会，制造需要，反而怪消费者购买不了。难道外行组装的收音机真的比专业厂商生产出的便宜而且美观吗？井植看到收音机时代并没有过去。他想：如果把收音机小型化，使用起来十分方便，而且一般大众也无法自制；至于价格，可以采取大量生产的方式把成本降低。于是他果断地决定：进军收音机市场，并立即下令设计部门设计新颖、美观、娇小可爱的外壳，研制小型、精密的零件。不久，零件小型化成功，外壳也由木板改为塑胶。美观可爱的三洋小收音机在市场上成了抢手货。同行们反而争相仿制。别人离开这片市场，我就进军这片市场，也能赚取巨额利润。
让金钱核裂变的高招
北京丹侬ＯＣＣ企业集团总裁余违达，有种与众不同的思维，他的点子总是相当高明。他能使他的钱在短短时间之内产生最大限度的膨胀，经常产生核裂变的效果。比如他用5万元作定金，转眼间就获得了30万元的纯利润。我们来看他是怎么转动这个思维魔球，不断产生滚滚涌来的金钱的。他最初从农村来到北京时，是一个穷光蛋。在这块土地上，他还没踩热地皮，然而已取得了令人难以置信的成功。他依靠自己的才能和悟性，在一家民办科技研究所只干了几个月，便摸透了经营之道。经营中只可意会不可言传的一些奥妙，他已深悟其昧。他是那种不安于现状的人，在刚刚站稳脚跟，初展才华时，便辞去了研究所的工作。尽管所里一再以提供高薪等条件挽留这位才华初展的小伙子，他们不改变自己的心愿。他很快办起了自己的信息公司。民办科研所的经历告诉他，即使在北京这样的地方，也仍有许多乡镇企业信息不灵。他把主攻方向放在为他们跑信息、出主意、推销产品上，开始了极其艰辛的〃原始积累〃。于是一笔笔劳务费、咨询费、信息费向他飞来，他挣到了5万元。怎样拿这五万元进行膨胀呢？他想了个巧妙的点子。前门 北京最繁华的地方之一，商贾云集，地价昂贵。余违达比一般人更早地意识到了炒房地产的秘密。他看中了此处的一座建筑，产权拥有者欲将其出租，向外开价年租金40万元。经过与产权者紧锣密鼓的谈判，对方答应租金可以分期付款。余违达将〃原始积累〃时聚下的五万元作为定金交了出去，便成了这座建筑的支配者。他再以该建筑使用权作抵押保证，赊账购置了华贵的地毯、桌椅、厨房用具、卡拉ＯＫ设备等，价格和装修费用达70万元。装修完毕，此建筑成了前门娱乐圈中一流的场所。它颇为人们所注视，光顾者络绎不绝，但他自己却不愿经营，转手以100万元的价格抛出。还清欠款后，他净赚30万元！半年内，他使他的五万元膨胀了六倍！此后他承包了华侨会社，以此为立脚点，开始了他一步步展开自己宏图的惊人之举。此时，他又产生了一个更大规模的点子。他成立了丹侬公司。他有一个极具现代意识的构想：决不能走铺大摊子的路，厂房、设备、人员一大堆，看上去气派非凡，搞不好就是甩不掉的大包袱。他深谙中国经济发展之特点，时冷时热，一有风吹草动，大量投资就如猛牛陷入沼泽地，拔不出来。于是他就寻找一条新的经营路子：集约化经营。
西方各国正兴起太空棉热潮。因制造技术复杂，国内没人敢搞。余违达看到了太空棉在中国有着巨大的潜在市场。他很快与美国宇航局达成技术引进协议。他花了一笔相当大数目的款项购得生产技术，继而，在全国各地联络了20个厂家合作生产，由丹侬公司统一进货，统一技术标准，产品生产出来一律打〃丹侬〃牌子。而丹侬公司与各厂家之间就是业务伙伴关系。这样，余违达不必为遍布全国的生产厂家担心太多，他们赚，丹侬赚得更多；他们亏，不是丹侬的资产。很快，他的太空棉风靡全中国。如今，丹侬太空棉联合企业公司，形成了以北京为中心辐射全国14个主要省份的集团性经营体。年产量达1500万平方米，产值1．5亿元人民币。他又看到了新的点子。丹侬公司是靠经营生产太空棉起家的。但产品的单一在今天瞬息万变的市场供需过程中，很难经受住冲击。余违达要把丹侬公司组建为一个多元化的经济联合体，这样才能在市场中站稳脚跟。他提出了〃高科技化，集团化、国际化〃的十字方针。他用合资、联营等方式组建了一系列不同行业、不同领域的公司：丹侬旅游房地产公司、丹侬霍兰德日用化工有限公司、北京丹侬出租汽车公司、北京丹侬高科技中间试验公司、中山市违达工贸发展公司、中国丹侬 泰兴长江开发实业公司另外，他还想得更远，马上筹划建立丹侬集训大学。他自任校长。他想的是：当今企业高层次的管理中，建立有特色的企业文化是丹侬最终立于不败之地的关键。
世界冠军都用此产品
达斯勒于1920年在家乡小镇办了家制鞋公司，他运用种种巧妙方法，在世界冠军身上写下了他的产品的名字 阿迪达斯。阿迪达斯畅销160多个国家和地区，在其中100多个国家、地区的体育用品销售中居冠军地位。仅足球鞋每年就生产500多个品种。营业总额达22亿美元（1985年）。他是怎么成为这样的体育用品大王的呢？第一个方法是让世界冠军都穿上〃三道杠〃的阿迪达斯。1936年奥运会前，达斯勒发明了一种带钉子的运动鞋，很适合短跑运动员穿。他先打听到美国短跑名将欧文斯最有可能夺冠时，就把鞋子无偿地送给欧文斯试穿。结果欧文斯一下子夺得了四块金牌，创下奥运新纪录。这样一来，以三道杠为标记的阿迪达斯运动鞋也畅销全世界。1954年，世界杯足球赛在瑞士举行。赛前，达斯勒又发明了可以更换鞋底的足球鞋，他送给联邦德国队试穿。决赛时，因为才下过雨，足球场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而德国队却健步如飞，首次登上了世界冠军宝座。这种鞋又获得了畅销。1970年世足赛上，德国名将乌韦·赛勒尔腿腱受伤，只是由于达斯勒为他特制了一双球鞋，他才得以重上赛场。1982年世足杯大赛的24个队中，有13个队穿阿迪达斯球衣，8个队穿阿迪达斯球鞋，决赛中有61％的球员是用阿迪达斯鞋射门的