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进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者间的衔接。我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。假如我们在策略计划中决定投资开发一项新产品，以弥补现有产品之不足，也估算过相关成本，并预测未来成功的情况，同时决定要实地对客户进行测试。这时在营运计划中，我们就必须确认其中列有相关的研发行动计划，而且动用经费的规模足以贯彻策略计划的目标。
策略计划的基础假设是否与公司内部的判断标准契合？公司必须界定希望投资以及不愿投资的是什么，而策略的制定应符合这些判断。称应该了解公司愿意与不愿投入的业务，还有公司有兴趣投资或希望大展鸿图的事业有哪些。
假设某位主管向你提出一项计划，预计可以让他的事业部门一年内营收成长15％。虽然他是个不错的主管，也一向能达成承诺的目标，可是你注意到这一市埸区隔的平均年成长率为3％，他如何能达成15％的成长，又要付出多少成本？在这个成长缓慢的市场中争夺较高的市占率，是否真的值得你去投资——无论是产品开发、行销、购并或其它可能有助于成长的做法？或许这些资金可以有更好的用途。又假如有人向你建议，公司应该一口气同时进行上面提过那四项极佳的构想。我会请他注意其它部门的数据，并且问他说：「你在这四项新构想上要投人多少资金？它们会造成多大的营业亏损？」如果他提不出合理的答案，我可能会说：「请注意，我们消受不起四项构想全包的做法。请你挑出两项，我们会提供必要的经费，至于另外两项可能要等以后再说。」我可不希望这四项构想明明已列在策略计划中，而我在检视策略计划书时不表意见，等到讨论营运计划时才不得不说：「老天，我们根本不可能四项都做啊。」这时主事者一定会抱怨：「可是这些构想都列在策略计尽里，而且你明明说过很欣赏啊。现在我们把这些构想放到营运计划里，你却又有意见了。」当企业决定是否采行一项新策略时，必须先就相关人员的素质与性向加以检讨。当年汉威联合决定跨足电子封装业务时，并没有这方面技术背景与制造专业的人才、后来我们还是决定进入这一产业，也赔了钱。虽然当时我们也做过有效的对话，察觉本身能力不足之处，却认为可以克服，可惜结果并非如此。这一计划的提案人非常有说服力，让找们不好意思拒绝。我们把组织的绩效押在此人身上，结果却让股东们大失所望。
如果在上述过程中不断提出问题，参与者心头就会无时不萦绕着一些关键课题：我们是否将适任的主管安排在适当的职位上？他们共事的情况如何？我们所需的人才是否充足？我们是否具备生产、财务、技术上的资源来执行这项策略？
后续追踪
策略评估结束后，别忘记致函给每位与会的主管，再度厘清并确认你们会中达成的共识，以供日后检讨进度时做为依据。这封信函应该提及成长与新产品，也应该建立策略、人员与营运之间的连结。下面这封信是一个范例，过去联合讯号的事业单位主管常会接到我写的这种信。现在对象则换成汉威联合的主管。
日期：六月二十二日
受文者：史密斯
发文者：包熙迪
主旨：X 系统策略计划的评估
这是很有前途的业务，计划也很不错。以下是一些具体的意见。
●我们一定要体认，我们是竞争者的标靶，所以你该设身处地假想一下，如果你是竞争者，你会如何对我们发动攻击。这些竞争者都是颇具实力的公司，所以我们切忌自满。请记住，原先在市场中举足轻重的公司之所以会走下坡，主要是败在成本或技术上，因此我们必须在这两方面做好备战。
●我们应维护目前在欧洲市场的地位。这个区域看来仍有很大的成长潜力，所以切不可掉以轻心，让竞争者有机会在那里打下基础。
●我们必须掌握客户的目标与愿景，如此我们为未来预做规画时就更容易，而且也更能预估并满足客户的需要。
● 将我们的品牌注册应该是不错的方案。不过对注册的方式与地点要特别留意，避免对我们的业务造成负面效果。
●目前与客户A 的关系良好，而客户B 则是失而复得，这些都是大好消息。客户B 在南欧的状况给我们捎来复苏讯号，从中也可看出你的反应很正确。现在我们应力求客户服务的品质更稳定，才可能维持较高的价格。
●我们显然无力支持这一计划中的所有方案，你必须排定优先级。排在后头的方案可以设法另筹财源，像是政府资金等。
●轮状组合图（wheel portfolio chart）是了解我们所处位置的有用工具，你可藉此追踪我们的进度。
●Y 产品应该可为客户广泛接受。客户D、E、F 都需要在此一区隔中提升绩效，而Y 产品正可助一臂之力。
●在推行新的维修零件策略时，必须确保客户的需要仍可获得满足。新加入的小型厂商至少要能达到我们目前的服务水准。
●K 小组的表现不错，不过我们能否在该处维持优势尚难断言。
●Z 业务已经成为别人的标的，我们必须盯紧新的竞争者，并注意成本问题。
●我们必须为各工厂拟定详尽而完善的计划，能兼顾ZZ方案与现有的产品。注意：从一开始就要做对。
●我们必须找到能为ZZ 方案提升价值的经销伙伴，而不是一般的经纪人。
●我们应随时注意竞争者在系统上的能力，同时找到适当的伙伴，以提升我们自己的实力。
●我们必须持续透过游说团队让国会领袖们了解产品的好处，并消除一些现存的误解。
●在提供新产品前，我们应先改善制造能力。虽然备用零件送达率已有些进步，但仍然不够水准。
●我们必须将六标准差转换为更高的生产力。归根究底我们是在成本、品质、技术上竞争。我们必须在成本上取得优势，所以应拟定一项不断进步的制造策略以维持低成本。
●在提升现有产量时，也应考虑弹性产能，以因应市场最终会出现的衰退。泰国看来可行，但中东我就没有把握。
●到亚洲设立外包与制造工厂时，我们应先了解汇率变动的影响，评估一旦亚洲货币升值后，这项做法是否仍然合宜。我们也要确定哪些部分可以在当地外包制造，哪些则不行。我们要有把握核心供货商在质与量上都能符合标准，这点在X 国特别重要。
●BBB 方案令人印象深刻，对于我们的周期时间与工程效率都大有帮助。标准零件仓库对我们会是个大好机会。
●我们在专利与智慧财产权上应该更为积极。密切观察竞争者X 是否侵害我们的专利。
●CCC 机会看来不错，不过还有一大段路要走。竞争者Y在这方面的技术领先，你可以留意他们，以找出好点子。
●将训练列为优先事项，而且范围力求广泛。
●我们应培养一支多元化的领导团队，以因应这项业务的全球需求。
●这是一个好计划，但需要很多努力与良好的领导。在这个充满商机的绝佳产业中，你必须为各项成长方案设定优先级，以求投资获得最大回收。最后，别忘了把你自己的策略性思考以及方案与整个组织同仁沟通。他们的投入与参与可以促成你的成功。
在这两章有关策略流程的讨论以及稍早有关人员流程的讨论中，我们谈到如何透过这些流程，以决定领导人应将企业带往何方，又有哪些人要参与其中。现在我们将眼光拉回到较具体的事项，时间幅度也缩短为季。这就是所谓的营运流程，透过这一流程可以让员工产生投入感，也能使组织各部分协调有序。
第九章 营运流程：
与策略流程、人员流程连结
假如你的上司要你从芝加哥开车到爱荷华州的欧斯卡馆沙，共计三百－十七英哩的路程。他还下达相当精确的指示： 油钱不能超过十六美元，必须在五小时三十七分内到达，而且车速不得超过六十英哩，问题是没人给你印有通有欧斯卡露沙的地图，而且你也不敢确定路上会不会遇到大风雪。
对预算编列方式的重新思考
听起来很荒谬？可是比起许多公司如何将策略计划转换为营运计划的情况，这可算不了什么。这些公司透过预算编列的过程，勾勒预计要达成的各项目标，包括收益、现金流量、盈余等等，还有为达成这些目标所要动用的资源。但是，整个过程却未触及该如何才能达成目标——甚至能否达成目标。因此可说兴现实脱节，你所需要的应该是那些有执行力的公司所展现的特色：有健全的营运流程，营运计划要能衔接策略兴人员流程，一起达成目标。
策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依『今年表现比去年好』的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。营运计划应
该要向前看，考虑『如何』进行。
营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长�