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乎预期，导致公司股价应声下跌。 在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期；而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方而，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。
美国电话电报公司在一些关键人员的挑选上也严重失误。三年内共有三组主管负责有线业务，却全部成效不彰。当主要投资者如加州公务人员退休基金（ CalPERs）与教师退休基金（TIAA…CREF）对公司宽频业务的执行表达不满时，股价又承受另一次重击。美国电话电报公司的策略无论与外部或内部的现实都脱节，因为当初它的未测试某些关键性假设是否确实，也没有为假设－旦不成立的状况，预拟应变方案。公司不曾考量本身的能力是否足够兴雄心勃勃的对手们在变动快速的市场上一争高下。自以往独占时期以来，公司文化并未有太大改变﹐因此无法快速有效地执行，以致于贻误计划的迅速推动。
策略的基本要素只能少，不须多
任何策略的实质内容部是由一些基本要素所构成，这六，七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。一旦清楚点出这些基本要素，就可使领导人在讨论政策时陈述得更清晰，判断政策良窳及其原因时也有所依据，同时在需要探讨其它选择方案时也更为省力。
无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素﹐就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。以某家工业公司的一个事业单位为例，它是各大汽车裂造厂的供商﹐一九九一年规模达五亿美元，但因产品属于大量生产商品﹐不断承受客户要求降价的压力，所以只能勉强维持损益两平。这一事业单位因而拟定一项新策略，包含三大基本要素﹕第一﹐为降低成本，将生崖由美团移往海外一些有地利之便的据
点，以服务全球客户与当地市埸。第二，持续更新产品设计，以达成技术的差巽化，从而增加崖品价值，提高售价。第三，建立新的组织架构，并配置精选的管理团队﹐行销仍维持本地化，但产品开发、技衔、制造与财务则由全球化组织负责。
这一事业单位同时执行策略的三大基本要素后﹐在营收与获利上表现卓越，目前跻身世界前十大汽车厂的顶级供货商。该单位的主管的在整个流程中都不忘舆现实保持接触。
举例而言，原本的计划拟将技衔方案由美国迁往成本较低的国家，结果因遭到美国工程师的抵制而打消。此外﹐主管也注意策略能与时俱进，所以每年会对计划进行三次检讨﹐以配合情况的变迁，随时修正。
区分策略的层次
本章的焦点属于事业单位的策略，不过请注意，区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。公司层次的策略，是将资源配置于各个事业单位的工
具，但不宜仅单纯地视为各部分的总和，否则各事业单位大可自行独立出来，甚至还可能因节省固定成本的分摊，而因此表现更佳。公司领导人必须为事业单位层次的策略增添价值。以奇异公司而言，前执行长威尔许所引介的『无远弗届』做法，就确保分散各处的的企业经理人可以不断交换观点与最佳做法，从而大为充实了公司的智慧资本。
公司策略也定义了公司的界限…公司所希望参与的事业以及主要的竞技场何在。举例来说，汉威联合是家工业公司，它的消费性产品就算再精彩，也不可能在这个领域上有很好的表现。
公司层次的策略会分析各类业务的组合，并研判此种组合是否应该改变，以为公司争取最佳的永续性报酬。例如奇异电器在里根总统任期届满时退出航天业，主要系考量政府的国防支出将会相对滑落，而且业界会出现快速整合。执行长威尔许认为，若将公司的财务与管理资源放在其它地方，能获取更高的报酬。同时公司还配合施行一些能提升整体绩效的措施，如六标准差、数字化、优良人员流程等，这些都有助于提升策略价值。奇异电器著名的人员流程，最初只是威尔许的一项人力资源方案，旨在以有系统的方法评量人才，以协助培养未来的领导者。近期奇异又将寻找『明日之星』（diamonds in the rough）的行动列为正式活动之一，希望为公司觅得一些有实质内涵、但尚未崭露头角的人才﹐或者被埋没在其它公司的人才。这些人可能因为本身无法控制的因素…如坏上司的压制…而没有表现。这项方案希望
协助这些人转换到比较好的环境，让他们能够成长，并在未来承担起更重的责任。
制定策略计划
企业单位在规画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。企业还会计算为达成预定结果的成本，也就是需要多少资金﹐同时也会分析涉及的风险，并且赋与策略充分的弹性，以因应可能出现的机会或计划失败的情况。策略说明书会阐明企业在其市场区隔地图（market egment map） 架构中的定位，并分析竞争者的强弱势。
事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会说：『可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。』这纯屈无稽之谈。复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归恨究柢都应该可以归纳为几项简单的基本要素。
包熙迪： 良好的策略就是一组你希望遵循的指示，它就像一张简明的地图，让你有很多发挥的空间。等到你要决定计划的行动部分时，就必须列出策略的具体事项，并将其与人员流程以及营运流程衔接起来。
谁来制定计划？
策略必须由未来负执行之责的人员－－即现场人员－－制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规画。
这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引介各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些规划时攸关重大却总是未能解决的课题。当然，并非人人都能经由学习而成为优秀的策略思考者，但只要透过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的
领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就可皆有贡献…而且都能因参与对话而获益良多。
良好的策略流程是教导员工如何执行的最佳方式之一我们的心智会更能察觉到变动，这是无法由书本数据得到的。员工会对企业与外在环境了解更多…不单只有数据与事实，还包括如何分析与判断。计划是如何形成的？如何协调步伐？他们发现自己也有洞察力，并逐渐培养出自己的判断与直觉。他们由错误中学习：『为什么我们在做假设时﹐不曾预见会导致失败的变动呢？』讨论这些事情，可以激发
大家的兴趣与合作精神。另一方面，这种因讨论而磁生的能量，又可使策略流程更为健全。
包熙迪：事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规画人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。领导人应负责计划的建
构，并取得人们的协助，等大家都同意这一策略后，再负起制定行动计划的责任。
汉威联合要展开规画流程时，我会邀请各单位主管及其策略规画人员，还可能再加上一位公司幕僚人员，就计划的重大相关议题取得共识。在计划拟定之后，每位主管必须会同部属先检讨一番，并提出他们的意见，再由我从公司的层次来加以检视。毕竟﹐未来是由这些人负责推动计划。
策略计划该提的问题
包熙迪： 汉威联合事业部门的策略计划特别留意企业环境、竞争局势以及行业中成功者得胜的原因。计划一开始，会先建立与事业环境体质相关的数据库，以了解市场是否在成长。如果事业所处的大环境是一个年成长率只有2％的产业，那么除非有什么真正独特的新产品或策略，否则很难期望本身的成长率会比这个水准高出多少。
例如汉威联合的汽车业务就是处于低成长环境，因此我们对其业绩的预期以及资源的配置都相当保守。接着，策略计划会列出本身的市场占有率，以显示公司是位于领先位置，还是毫不重要。市占率是判断高下的最终指标，而且显然会影响到策略。如果企业的占有率低、但处于高成长环境，计划中就应说明该如何提升市占
率。计划也必须详述过去一年来，本身市占率的增减情况。
策略计划也会针对各主要竞争对手的强弱势做概要的分析。我们必须了解，世界不会等在一边看着我们在做什么，竞争者同时也在不断努力中。例如汉威联合的航空电子业务在进行竞争分析时，就会将焦点锁定于洛克威尔公司（Rockwell Collins）与法国的泰凌（Thalen）等公司。
接着，策略计划会探讨在事业所处的环境中，什么样的公司才能成功。这些公司的成本很低吗？这些公司拥有创新科技、高价打造的配销系统，足迹遁布全球吗？换言之，成功的公司与其它业者之间的差异究竟何在？你不是制定好一个计划，就回去等着看成果如何。你必