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加倍，其做法是充分运用并扩张现有的生物、制药、医疗器材、信息与顾客服务筹产品组合。对这项策略而言，如何做到适才适所至关紧要。执行长克雷默（Harry M。 JansenKraemer，Jr。）在一九九○年代末（当时他是财务长），即透过出售成长缓慢的业务以及整顿财务来进行公司重整。一九九九年出任执行长后，他将人员流程列为三大最优先事项之一（其它二项为：专注于客户与病患身上，为投资人投供良好的报酬）。克雷默本人及直属于他的主管所组成的「执行管理小组」，都深人参与人员的甄选与发展，而且公司的策略、营运、人员三项流程也紧密地相互结合。
百特的第一线主管、成长规画人员与人力资源人员会共同合作，一起确定为执行公司未来数年的策略所需刚到的特定专长与技能。例如，资深人力资源副总裁塔克（MikeTucker）曾说：「二○○一年，在策略性成长规画流程中，我们找出政府管制相关事项、赔偿事宜、策略性医疗行销这三者，是组织应强化与培养的能力。按下来我们就组织一些小组，将我们的需要、目前的实力、以及如何消弭两者间的
落差，都一一详尽列明细节。」
这些小组都是由第一线主管领军：负责赔偿计划的是品管部门主管；负责研究管制事项的是政府事务部门主管；而行销事宜则由一位行销副总裁负责。这类领导经验使主管们获得宝贵经验，并从中学习如何领导跨业务、跨地域的团队。
找出关键性职务
找出关键性职务并派遣适当人选担任，乃是百特策略流程的重要部分。每年有半天的时间，各项业务单位主管及其人力资源副总裁会和克雷默与塔克共聚一堂，分别就不同企业单位、区域与功能，找出策略上具关键性的职位，并确认现任者均为适当人选。不过这一评估会议只是整个流程的一部分，平时克雷默与塔克就会常不拘形式地就一些重大课题彼此交换意见，或者与各业务部门领导人及其人力资源主管会谈。
所谓关键性职位，层级未必一定很高。塔克指出：「在组织中，这些关键件职务的层级可能并不高，譬如，有可能会是某项产品的医疗试验主持人，因为这项产品能否获得认可，攸关未来三年的策略。我们可能会问：『根据未来三年肾脏业务的走向，我们的政策应该注意哪些关键事项，哪些职位又对政策的执行十分重要？』然后，我们会评量现任者的各项技能是否符合需求。找们的逻辑是，既然这些职位攸关未来三到五年的策略执行，我们就要让最优秀的人才来担任这些职务。我们必须现在就确定适任人选，因为这些职位太重要，不容他们慢慢适应。
「这种做法逼使主管们认真思索，确认什么是关键性职位。第一年我们请经理人找出关键性职位时，每个人都将所有的直属部下列在名单上。于是我们不得不告诉他们：『请注意，或许你的销售副总裁的确很重要，不过，他在你执行新策略时，可能并不那么关键。』
「当我们考量员工是否适任时，会将他们归为三类：适任、有待加强、或应采取行动。如果属于适任这一类，我们只要在上面盯住他的进展则可。如果是有待加强，就表示我们认为他有达成目标的能力，不过可能需要我们从旁助一臂之力：也许他财务方面不强，所以我们必须让他搭配一位精明的稽核，并提供必要的组织性协助。如果员工被归为应采取行动一类，就表示不宜再担任现职，应该请他离职或调往组织内其它可胜任的工作。我们要求各相关业务主管负责在半年内处理好这类问题。」
百特有一份「高阶职位候选名单」（senior slating），为公司内三百二十五个副总裁的职位挑出候选人，这是公司更新人员流程后的招牌作。塔克解释：「由于这份名单受到大家瞩目，所以的确有助于扭转我们的文化。」他每周四会发送语音邮件给公司最高阶的一百五十名人员，让他们了解有谁离职，有哪些副总裁职位出缺，又有哪些人填补了原先的空缺。他会列出出缺职位以及候选人应具备的条件，好让
这些领导人推荐适当人选。他们如果有兴趣，也可以毛遂自荐。
各单位的资深人力资源主管会在下个星期一的周会上讨论各方推荐人选，整理出初选名单。塔克说明：「起先可能会有十五个名字，——过滤之后，只剩下几个最适合的人选。在这样的会议中，有时可能得抬出公司这顶大帽子。例如，某人可能说：『我们同意史迪是很有实力的人选，但是他的部门主管不会甘愿放人，因为那里实在少下了他。』此时，我们必须说：『你说得没错，不过由公司的观点来看，
这个职位更重要，所以我们应该让他列入候选名单。』当然也有刚好相反的情形，我们可能得说：『我知道你们觉得这个人非常合适，可是公司真的不希望让他异动。』」
接下来两三天，大家根据这份名单搜集相关资料与意见，再决定推荐人选。然后塔克会将最后的候选名单交给下周的执行管理小组会议，列为首件决议案。
塔克说：「这个流程加速了人选的确定。一九九九年实施这个流程之前，要敲定一个副总裁的空缺平均要花十六周；但是今年第二季之后，效率大为提升，时间已缩短为七周，我们进行得相当有纪律：每周检视一次，然后立刻着手行动。推荐人选的素质与广度都大有改善，不像从前，不管什么职位，大家提出的老是那五个名字。
「这个流程在其它方面也帮助甚大，譬如执行管理小组对公司位阶第一百五十至三百的高阶人员，便有了更深入的了解，因为推荐名单就出自其中。对我个人而言，也让我扩大了沟通的层面。我发出的语音邮件遍及整个组织，所以每当我到各单位拜访，进到某间厂房或办公室作自我介绍后，常会有人说：『对了，你就是那个留下语音邮件的人。』我们很期望能培养出开放的沟通风气，这个流程的确有助于创造出这种气氛。」
健全人员流程的典范
如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。杜克能源（Duke Energy）人力资源总裁洛菲（Chris Rolfe）称之为人员流程中的「不定时炸弹」（Liveammo），也是人员流程中的社会软件。
杜克的营业规模有四百九十亿美元（二○○○年底），从事各类能源的生产、运输、管埋。杜克和百特处境类似，必须发展新的策略方向，因为一九九○年代能源产业解除管制后，许多旧有的设施模式已经落伍。杜克由单纯的生产与出售能源逐渐转型，新的策略涵盖许多不同形式的资产，如电厂与输气管、在市场上买卖天然气与电力、以及从事风险管理等金融操作。
新模式的运作需要一组全新的人员。洛菲说：『一九九八年，董事长普莱欧里（Rick Priory）要求我们对全公司进行第一次评估，结果发现当时的人力并不足以应付新策略的执行——或许也无法击败一些最强悍的竞争对手。一般说来，执行新的模式和经营制度健全的独占性企业，两者所需要的人才，其DNA 根本就不同。要执行新模式，营运的能力当然绝不可少，而财务、商业、风险评估乃至行销的能力也极为重要。』
先建立评估架构
一九九九年，杜克开始建立新的人员流程。洛菲指出：「我们最先要问的问题是：这个流程会是什么样子？我们透过相当严谨的过程，来定义新营运模式所需要的『必要能力』我们开始和一小群决策主管讨论，以建立起一个评估的架备，再以五百位高阶主管为测试对象加以验证，结果这些必要能力所得到的相关系数极高——根据我们顾问公司的说注，是他们见过最高的——也就是说，这些能力可以精准
地预测某人在新营运模式中能否成功。我们将这个人员发展与评量模型称为『杜克的成功领导团队』。」
杜克公司的团队确认出四组基本的必要能力：功能技巧、企业技巧、管理技巧、领导技巧。洛菲以自己为例说明（他在转入人力资源领域前是位工程师）：「假设杜克考虑聘请我担任人力资源部门的主管，我当然得具备人力资源的专业背景——了解退休人员所得保障法（ERISA）、人事、训练、薪资等等——这些都属于功能性技巧。我也必须具备企业技巧，像是了解杜克的营运模式以及业务内容。另外，我还要懂得管理，这是杜克用人时的重要条件，因为杜克的营运模式中，几项重要支柱便是管理、规画、组织、指导与控管。最后一项是领导技巧，公司会这么问：『洛菲是否具有基本的领导能力，足堪在本公司担任高阶主管？』
「我们花了一年左右的时间，评量员工在这四组基本能力上的表现，经过这个过程后，形成了我所谓的共通语言，也就是评论员工的共通方式。因此现在我们不会只是说：『他是个好人』或『她实在很聪明』，我们会说：『我们在这个人身上看不到经营的才能』或『这个人的主要能力在营运方面，但是似乎欠缺策略性眼光。』」
要有全公司通用的系统
由于杜克是属于分散型组织，所以洛菲只负责人力资源流程中的三项工作：约两百名最高主管的薪资、国内福利、以及建立全球人力资源网络数据系统。「我们尝试撷取类似奇异电器年度领导与组织检讨会的优点，却没有那么系统化、标准化或一体适用，因为我们有自己的治理模式。数据系统相当重要，我们也在这上头花了不少时间和金钱。很少公司有一套能涵盖整个企业的系统，尤其是经历过一连串购并的公司。不过当我询问像奇异这样的公司时，他们告诉我：『有个