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之后在1991年，AT & T又拨出73亿美元投资电脑生产商NCR。（你能想象这是收银机的电脑生产商吗？）随后又把28亿美元扔进这个已被重重包围的市场。其实，在一开始我就曾撰文指出过其中的巨大陷阱。在品牌经营中，无论是谁都不足以自大到可以改变消费者心智的地步。
十年过后，AT & T才尝到苦头被迫放弃PC机，把亏本的NCR分支出去。这两项投资金钱上的耗费巨大，再加上从未透露的其它耗费更是无法估算，AT & T可说是血本无归。AT & T的企业历史学者（有几家公司能有这样的派头？）沙尔顿•；豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当，“事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直判若云泥。”
如果AT & T把钱用于抗击长途电话市场的新竞争者MCI和Sprint，或者开发下一代的本地电话网络以打击小贝尔，其中的效率不言自明。
第二次大错：进入有线电视领域
1997年，曾在IBM任职的阿姆斯特朗进入AT & T收拾残局。但一听这个黄绿医生在1998年度报告会议的开场白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大灾难即将君临。“我们致力于把AT & T从‘长途’向‘多途’电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段—声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”
这些豪言壮语听起来似曾相识—没错，这几乎是当年施乐首席执行官为进入电脑市场而发表的演讲的实录回放。可惜大家只听见了演讲者豪迈，而忘记了施乐的悲惨结局。这场演讲似乎把AT & T带回了垄断的黄金岁月。但阿姆斯特朗发表演讲的时候，AT & T已被定位清晰的专家竞争者包围。
阿姆斯特朗似乎无畏无惧决定向有线电视进军，重回本地市场。他大笔一挥，在TCI和Media One Group有线系统上投入1150亿美元，让所有的梦想家都自叹不如，大多数人都惊呼AT & T出手过重。
事情远远没有停止，AT & T又把上十亿往对影像升级，使之具备通话功能。阿姆斯特朗低估了其中的复杂性，和消费者转向电视电话出现的一个基本问题—登记用户远比他们预料得要少。当时的一幅漫画很生动地表现了这种难度：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”电话线和电视线，在人们眼里是两回事。
阿姆斯特朗的梦想，是把AT & T变成“未来通讯超级市场”，里面有电视、本地电话、长途电话，还有英特网服务。很遗憾，事实证明这只是美梦一场。正如他在《华尔街日报》上承认，“收入数字就是跟你过不去。”
结果当然是一堆巨额债务，市场中落，AT & T分解为四个部分：无线、宽带、商业和消费者（品牌延伸再度上演一出悲剧）。作为一个实体，AT & T尚运转得不好，何求它可以运转四个实体？
教训一：在竞争世界中，事实非常关键
当AT & T被迫停止把垄断延伸到竞争世界时，管理层没有任何“事实”意识。事实是，AT & T的市场已从建立在“我们想做什么”上的策略，转到了应该扪心自问“我们能够做什么”的层面上。
征服电脑世界，就是一个他们想做什么的明例；而这个例子的孪生胎，则是成为传播任何距离的声音、数据和影象的供应商。在这两个例子里，AT & T都忽略了这个事实：竞争者们允许他们做什么；和忽略了这个道理：专家的力量在市场上非常强大。与AT & T竞争的公司，都在某个专业或某个产品上高度聚焦。市场认为这些公司是专家，具备更多专业知识，即使有时并不如此。
相反地，市场很少会认为一个通才或多面手式的企业会很专业，无论后者有多么优秀。为了更好地理解这一点，通过以下对比，AT & T四面受敌的困境就不言而喻：
●AT & T的PC机对抗IBM的PC机、康柏、苹果。
●AT & T的迷你电脑对抗数码设备和IBM的迷你电脑。
●AT & T的WorldNet对抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的电视电话对抗小贝尔。
在这些强大的品牌之下，AT & T无疑是找墙撞。我给他们的第一个建议，就是去寻找真实。
教训二：成长的极限
不管市场已失去全面增长势头的事实，管理层一心只要年收入和盈利的大幅增长。可以预见企业无以为做，只好以更多的品种或口味，或进入其他市场，或收购其他公司或产品，又或者成立合资企业来实现不可实现的目标。
不管你把这种扩张过程叫做“品牌延伸”、“多元化”，还是“战略联盟”，这种过程本身—增长的迫切愿望—造成了企业焦点涣散。虽然增长可能是其他动机的值得尊敬的结果，但为增长而追求增长却是严重的策略错误。
保持焦点
企业开始往往在一个产品，一项服务或是一个市场上高度聚焦才得以成功。之后它开始为多个市场、以多种价位提供多种产品，这样就失去了焦点，而且迷失了方向。它不知道自己该往哪里走以及为什么，它的使命失去存在意义。
刚开始时一切都得心应手。最先推出的产品或服务在市场上成为大赢家，企业上下充满了活力和抱有远大的愿景，股票象火箭一样起飞。
成功来了，随之而来的还有其他东西：向不同方向延伸的机会。空气中充满了预计和兴奋，颇有“可以为所欲为”的意头。既然市场已经证明事情不能这样做，其实，AT & T当年是完全可以避开这些大麻烦的。
第一步：回到焦点
AT & T是通信公司，以前是，将来也是。任何有偏离的行动都必将失败。因为你无法改变消费者对你的既定的认知。AT & T认识到这一点的代价可不少：它进入电脑领域（跟施乐一样）。进入有线电视却是试图在改变顾客对他原有的认知。所以，失败是可以预期的。
当把本地顾客市场输给小贝尔的时候，AT & T就应该思考自己的聚焦方向。他们仍然控制大部分长途电话业务，仍然拥有众多的国内网络、卫星通讯、光纤电缆和4万个联网专业人员—这些足以使AT & T继续运转。在企业顾客市场上，AT & T的优势令人艳羡，因为这些都是大公司所需要。
我建议AT & T尽最大可能保护长途电话的消费者市场，以企业顾客为主要市场焦点，并以此作为长期目标。这意味着AT & T需提高保密能力，把私人数据网络送上英特网。但最主要的是，这将排除回到本地消费者市场的可能。忘了它吧，既然市场已经丢掉，而且挽回的难度很大。为了保住本地市场，小贝尔将以死相拼。
AT & T不应以满足任何人的所有需求为己任。聚焦在成为全球通信行业的领导者，这才是它的策略。
IBM也曾面临相似的问题。由于IBM在电脑领域中产品线过长，任何一个单项上都被专家级对手狙击，结果亏损连连。郭士纳上任的前一年就亏了81亿美元。直到郭士纳决定采纳消费者对IBM既有的焦点。毕竟，有哪个公司比IBM更有资格搞集成？原因：IBM生产了与电脑相关性的几乎所有的产品，所有的竞争者的长处只在某些单个点上。
结果今天IBM卖得最好的产品并不是真正的产品，而是把对手一一消灭的服务部门。IBM的全球服务部门可说是它的救世主。这位蓝色巨人的其他部门收入不见有增幅，但服务部门每年的销售增长平均都超过10％。
人们不禁提出这个有趣的问题：AT & T能否在集成通信上成为主要竞争对手？当通过数字技术对复杂的全球通信网络进行集成成为可能时，毫无疑问，AT & T的大企业顾客能从中受益。这虽仅仅是个想法，但这可能是个大市场。毕竟，在集成通信问题上，谁又比AT & T更有资格？
接下来，AT & T急需要回答一个重要问题是：为什么顾客要选择AT & T而不是其他竞争者？AT & T从没有进行过有效的回答。
1990年代初，AT & T的服务连连出漏洞，负面舆论如洪水般涌向AT & T，公司的名誉问题受到质疑。他们进行了跟踪和认知监测。跟踪监测结果显示，AT & T的市场或企业声誉只遭到少许影响，尚未造成重大破坏。但对AT & T市场属性的研究表明，对比起主要竞争对手MCI和Sprint，AT & T已经出现了严重问题。
第二步：找到问题的关键
当时AT & T占领了超过60％的长途电话市场，“总体质量”的分数虽高，却并没有达到市场份额所显示的那么高—领先其他竞争者8个百分点—区别并不大。
在“性价比”一栏里，AT & T与对手的差距已经很近。实际来看，Sprint与AT & T已打成平手。对一个只占了9％市场份额的公司来说，这确实是件好事。
在“通话质量”上，Sprint又一次以1点差距几乎与AT & T持平。我认为，Sprint的高分来源于它的光纤技术。
在“客户支持”上，AT & T以高出对手8点的分数领先。
AT & T在“出账质量”上以5点优势超过Sprint，MCI则又一次落在后面。
AT & T的对手们也许尚未得到市场，但他们已经获得了强势认知。
在最重要的属性—“可靠性”这一栏上，人们可以发现Sprint与AT & T的差距已可目见—只差3点，MCI也跟暂时领先的AT & T也差距不远。而这些竞争者对比起昔日壮年期的AT & T，无论从专业，设施还是经验上来说，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完这些数据，AT & T很难逃掉这个结论：允许竞争者们与它在消费者心智中抢占认知的，不是别人，正是AT & T自己。这就是为什么最后整个行业演变成以价格为驱动力。市场越来越倾向于把这个品类看作是毫无区别的同质商品。对AT & T来说，这可不是好消息。
你也许特别要问，Sprint如何取得这么大的进步，获得良好的认知呢？看看它的广告你就知道答案。Sprint以“光纤”为焦点，人们正是被这个先进技术打动，这也是为什么在认�