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强——一种会限制伯克希尔未来发展的方式。美国捷运的一位董事杰克·拜
恩对《商业周刊》说，他原以为巴菲特的“聪明基因”会阻止他这么干的。
在与巴菲特当面交谈之后，拜恩才知道巴菲特把上次对美国捷运的投资
看作自己职业生涯中的里程牌，现在他急于参与公司复兴，巴菲特对他说：
“我这是又要回家了。”当然他已回到了GE…ICO和《华盛顿邮报》。他喜欢
这些旧鞋子，就像喜欢投资于儿时分送过的软饮料一样。重新进行这种商业
冒险使他回到了年轻时的美好时光。
芒格也认为他的伙伴的职业中充满了“奇妙的巧合”。“沃伦很怀旧。”
他承认道。但他不愿进行进一步讨论，只说：“我可不想做心理动机的分析。”
到1991年8月，巴菲特证券组合中的许多新成员遇上了麻烦。韦尔斯法
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戈处在灾难的边缘。美国捷运遇到的麻烦则是：各大饭店叛变，持卡人数持
续减少和利润锐减。
在饱受批判的“白钱”交易中，吉列脱颖而出，它被伯克希尔转成了普
通股票。吉列的其他持有人情况也不错，因为现在的股价已是贝罗曼开价时
的两倍。共同基金经理和吉列公司股东彼得·林奇说：“与巴菲特做生意人
人有利。”
但巴菲特与国际冠军的生意可得不到同样的评价。它的利润下降了 85
％，但伯克希尔却不受其害，因为它的红利是固定的。同时总经理西格勒又
以远低于公司账面值的价格赏了自己25万多股的选择权。
美国航空的情况最糟。几乎就在巴菲特投资的同时，一场乘客大战已经
爆发。当波斯湾战争爆发时，民航业垮了。美国航空当时的雇佣成本极高，
在巴菲特投资后的一年内，它损失了4亿5400万美元，而且大出血不是很快
就能止住的。
有一次，总裁萨斯·沙菲尔德给巴菲特打电话，对投资结果表示道歉。
“萨斯，希望你记住，”巴菲特反驳说，“是该我给你打电话而不是你
给我打。之所以投资不好我只能怪自己，现在只有顺其自然了。”
巴菲特对自己的责怪更深刻得多。他本知道航空业的动态的——竞争激
烈，固定成本高——但他还是投资了。因此公众对错误的焦点首当其冲地落
到了巴菲特身上。带点威尔·罗杰斯的味道，他向股东们写道：“没人逼我；
用网球术语说，我是 ‘失误’了。”这显然是他最糟的一次投资，但具有讽
刺意味的是，这对美国航空的其他股东来说是件好事，因为它给困难重重的
航空公司注入了急需的资金。
虽然巴菲特的证券组合中有几处败笔，但它轻易地就被其他股票弥补
了，比如说可口可乐、吉列和雷诺烟草公司大额债券，他很快就从中获得了
约2亿美元的利润。伯克希尔的资产净值不顾巴菲特的预言继续上升；它的
股价也迅速反弹，到8月时达到了8800美元。最好的是，他下属各公司的问
题与他无关。他爱说他对生活“作了安排”，这样就不用干不喜欢干的事了。
1990年夏，此话成真了。他说他最担心的就是内布拉斯加和科罗拉多即将到
来的比赛。
巴菲特对所谓“白钱”交易的辩护——即公司可以因“拥有大量的、稳
定的和感兴趣的股东而获益”——也有待验证。也许这永远不成立，但矛盾
渐渐消失了。就连常常遇到麻烦的所罗门兄弟公司那年的纪录也很可观。
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21证券大王
约翰·戈弗洛德把所罗门经营得非常好。
——沃伦·巴菲特
1991年伯克希尔·哈撒韦年度报告
确切地说，所罗门兄弟公司的原型来自一场家庭纠纷。费迪南多·所罗
门出生于阿尔萨斯·洛林，他们一家都是当地的经纪人。19世纪末他移居纽
约时把祖传的生意也带来了，为证券公司提供短期贷款。在新世纪的曙光下，
他四个儿子中的三个人成了他的帮手。当时华尔街周六还只开业半天。正统
的费迪南多要保持犹太人的安息日，但儿子们坚持要工作。慢慢地他们的矛
盾不可调和了；终于在1910年，儿子们凑了5000美元自立门户去了。
他们在百老汇80号开了家商店，兄弟们每天早上一家银行接一家银行地
跑，问谁有多余的钱，并把钱放到经纪人那里。渐渐地他们也做起了公司债
券生意。虽然传统观念认为这是个死气沉沉的业务，所罗门兄弟很快就找到
了一个无与伦比的委托人——美国政府。1917年，所罗门成了财政部的注册
经销商。不久，人们就认为做所罗门的伙伴就是做“美国财政部的伙伴”。
但公司规模多年来仍然很小，使它获得发展的主要是两个重要决定，并最后
把巴菲特吸引了过去。
所罗门公司自建立伊始，它的组织就不很严密，这招致了众多议论。但
尽管出身卑微，它的一位兄弟阿瑟·所罗门却是华尔街上为数不多的小J。P。
摩根要征求意见的人。有一次他正在刮胡子时得知摩根想见他，阿瑟来不及
修理两鬓，就匆匆擦去肥皂跑到了摩根办公室。为了报答这种忠诚，摩根家
族也经常给他块骨头啃一啃——比如一点公司债券——正是所罗门喜欢的那
种。
但所罗门不满足于充当第二小提琴手。在经济大萧条时期，华尔街上各
大腕纷纷“撤资”以抵制最新成立的SEC时，所罗门深入险境，在认购中取
得了立足之地。这种大胆的行为和它的伙伴们甘冒资金风险的勇气使公司欣
欣向荣。
有人认为这种“有销路”的债券正是所罗门在战前获得发展的动力。但
它仍是个谨慎的玩家，作为债券交易商，它难免担惊受怕，但在承保和投资
银行业上仍十分大胆活跃。
1958年威廉·所罗门只用高明的一步棋就对公司实行了改革。第二代的
所罗门规定每个伙伴除了每年抽5％的利润外必须把钱留在所罗门。急于买
房的年青伙伴们要求开个先例。黑发的比利·所罗门自信地拒绝了；因此伙
伴们的利益交织在一起，排外的精神也出现了，且当时750万美元的公司财
产也开始增加了。
所罗门公司于是用日益增多的资金来弥补公司关系不好的不足。它挤进
了出身高贵的摩根和基德尔·皮博迪的行列从事股票交易和投资银行业。1968
年第一个受雇于所罗门的股票推销商布鲁斯·海克特回忆说：
我们是最后一家开始研究的商行，最后成立的一家投资银行。这主要不是因为我们与顾
客很熟，而是与市场很熟。我们是赚钱机器。
1979年，IBM要求摩根·斯坦利放弃唯一的承保管理人的传统地位，而
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与所罗门一起管理它的10亿美元的债务。当摩根拒绝时，IBM选择了所罗门，
让老伙伴摩根瞠目结舌。所罗门羽翼已丰，再不用匆匆离开理发间去听摩根
的吩咐了。它的资金当时已升到了2亿美元。
这一次华尔街的私人公司感觉到需要资金，开始公开出售股票了。比
利·所罗门认为保证稳定的伙伴关系是最重要的，因此他强烈反对发行股票。
受他重用的约翰·戈弗洛德也有同感。有一次他偶尔听到几个伙伴在谈论采
取这种行动，戈佛洛德粗鲁地插话说：“你们几个小子再想这件事的话，我
现在就辞职。”
戈弗洛德成长于斯卡斯得尔的乡下郊区，他的父亲——一家肉类公司的
老板常与比利·所罗门一起打高尔夫球。聪明内向的戈弗洛德在奥伯林念的
是英语专业，本打算教书的。当他从朝鲜服役归来后，比利·所罗门请他到
城里去。这位粗壮的年轻人被交易场里的繁忙景象深深吸引住了，于是他当
上了一名学徒。
他在市政债券和辛迪加中工作努力出色，34岁时终于成了公司的一名合
伙人。他带领所罗门公司在承保业中获得了闪电般的增长，但他却永远成不
了华尔街中的一员，越战期间，已留了大胡子的戈弗洛德在金融区领导了一
次反战游行。
好像为了补偿自己的不合群，他表面上显得很无礼，甚至很粗鲁。在一
次正式招待会上，他被介绍给新泽西州养老基金会的经理罗兰德·麦克豪德。
由于对从特伦顿得到的生意份额不满，他突然破口大骂：“哼，他妈的有什
么必要要和新泽西州做生意呢？”
同事们认为他语言粗俗是不得已的，他其实只是掩盖自己的害羞性格罢
了。公司里的一位好友吉德尔·哈勒韦兹说：“约翰的问题是，他不想让别
人知道他富有同情心。他离不开这个外壳。”
比利·所罗门认为戈弗洛德不会总是这么粗鲁的，于是他在1978年任命
他负责公司业务。所罗门公司1981年遇上了一件毫无准备的事。那天戈弗洛
德、亨利·考夫曼和另一个伙伴飞到了纽约南安普顿海边的所罗门总部。所
罗门穿着便装欢迎了这群穿细条纹西服的来访者，他们带来了一个坏消息—
—公司将不得不出售公司资本份额给做商品交易的菲布罗 （Phibro）公共公
司。（戈弗洛德不愿卖，但最后还是屈从于他的同事们了。）所罗门的 70
位伙伴从中平均获得了700万美元。
出乎戈弗洛德意料之外，南安普顿现在有了一条通向奥马哈之路。这次
交易之后，所罗门有了一条公开集资的途径；它的发展速度前所未�