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同事们说，他看起来，不能适应这儿的工作强度。最可能是因为巴菲特是个
缄默的导师，没有目的是不说话的。奥马哈的一个律师是这么样评论巴菲特
的：“马达总是不停地转，在那儿工作没有解析头脑是不行的。”
我们不知道巴菲特希望与格罗斯曼如何合作。彼得说：“这是父亲第一
次试着找一个接班人，可惜不如意。他不知该怎么做。”巴菲特从不给职员
们布置任务，也不用他们帮忙。“如果丹尼尔是想看看他怎么工作，学习点
经验，这在那儿是不可能的。”巴菲特的女儿说：“你什么也看不见，所有
东西都在他的脑子里。”那儿常常是巴菲特坐着沉思或看看文件、书什么的。
格罗斯曼终于放弃了，不过他成了加州一个成功的投资者。
1986年，巴菲特破天荒买了架二手福尔肯飞机。与其他公司的飞机比，
这架有点寒酸，花了85万美元。但这已是他一直反感的公司的臭架子了。他
在年度报告中的某封信中提起了这架飞机，戏谑地报怨它“太贵”，“太奢
侈”了。但不管他怎么不喜欢买飞机，对这架飞机还是十分钟爱的。其实这
不算改变作风，他只是飞到天上图个更清静而已。他曾对朋友说他现在旅行
得更多了，其他顾客也都认识他了。他们常向他打听市场上的事，而这正是
他痛恨的事。
巴菲特古怪的行径使他成为一个成功的投资商，但不能使他成为一个好
的管理人。他处理抽象的问题和数据比处理实际的具体问题强得多，他总是
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很谨慎地避免与别人一起处理事务。
到了1986年，他管理的已是一个大集团——一件他从没想过的事。伯克
希尔现有保险公司、蓝筹、喜诗糖业 （一家银行）、《布法罗新闻》报、家
具世界、世界百科和斯科特＆费兹，一个小钢铁厂和其他资产。
巴菲特严格限制自己的作用来弥补管理能力上的不足，他只做一些大的
决策。他常说一个人不需要“一大圈的能力”，但“知道圆周在哪儿很重要”。
他对自己的不足也很有自知之明。在管理上，他指挥大家合唱，自己却不跳
舞。（他对B夫人就没什么“建议”。）有许多经理常会干涉过多而造成许
多麻烦，巴菲特的简单作风使他避免了这个问题。
巴菲特从不要求下属的单位经理们预报赢利情况，（计算机模拟是靠不
住的；它常做一些“错误的精确”预报。）也不安排会议，（喜诗糖业的董
事长查克·霍金斯有20年没来奥马哈了。）更不把他的伯克希尔“文化”强
加于人。受过哈佛训练的斯科特＆费兹用的是全副武装的现代企业工具，预
算，计划等等；B夫人用的则是……另外的办法。但他们对巴菲特都同样感
激——他允许他们自主地经营，很少过问。
没有人像我这样，将来也不会有，不管是各宗教派别还是刚刚招兵买马的NBA球队等。
我们买下一家公司后仍让原来的主人经营。
从这点看伯克希尔是个很奇怪的集团。它简直不像个现代的机构。现代
社会是个专业化的社会，它其实是制造了对专业化的狂热。这也正是为什么
历史学家长篇累牍地写法国波拿巴的鞋子尺码和现在的橄榄球队员比库利奇
总统时期多的原因。在各企业，人员逐渐增多，最主要的原因是历史学家、
橄榄球教练和企业领导们都害怕承担责任，或不敢做大的决策。
巴菲特的伯克希尔结构上就像亚瑟王的会议。权力集中在两层，执行负
责人和巴菲特本人。巴菲特雇佣执行经理（有权解雇他们），他控制他们的
资金出入。他的第三个不言的工作是激励他们，其中如斯坦·利普西是他的
朋友，但有许多不是。
拉尔夫·施只是通过工作需要与巴菲特认识的。他每月给他交一份财政
报告 （巴菲特要所有的业务细节，其实他自己也记得。）有时施给巴菲特写
一份介绍情节，让他觉得他在管理。一个月左右他们再通过电话交谈一次。
但施必须打电话，因为巴菲特从不给他打。施有相当广的自主权，这在别的
地方是想都不可想的。
当施计划重新组织世界百科的销售经理时，虽然巴菲特表示怀疑，但还
是让他放手去干了。这次变动的后果是灾难性的，销售量降了20％，“这种
事绝不会有第二次了。”施让步说。巴菲特还是没有说他。
这次事件中的感召力是不可轻视的。除了每年6月30日和12月31日施
必须把利润上交到奥马哈外，他觉得业务就是自己的。按传统他可以像自营
者一样长期经营他的业务。与所有伯克希尔的经理们一样，他都有可能获得
加薪（只有巴菲特和芒格除外，他们的工资固定在10万美元）。但施还受到
了巴菲特的个人激励。用他的比喻说，就像小孩汇报成绩一样，他不愿给巴
菲特带去坏消息。
“他创造的个人责任是独一无二的，”施解释说，“我们不能像巴菲特管理我们一样管
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理斯科特＆费兹。我们企业办公室有40人。我们有预算，有年度计划和长期计划，还得
制定规则。我们可不像伯克希尔。”
如果巴菲特有什么值得经理们抱怨的话，那就是太孤僻了。他从不说好
话，别人问他有什么建议时他的话也总是很难懂。一个经理说他会“丢颗珍
珠出来”。这正是巴菲特的资本主义教义，但遮点光，好像他的经理也是他
的“教徒”一样。
但对有些经理来说珍珠是不够的。当波珊珠宝店的头死后，接替他的是
女婿唐纳德·耶鲁，一个新手。他需要有人帮他。他发现巴菲特对数字很在
行，但不愿或不能带他熟悉业务。当他问巴菲特一些经营问题时，巴菲特泛
泛而谈或半遮半掩地搪塞过去。耶鲁想巴菲特针对生意上的战略谈谈看法，
巴菲特却没正面回答。
到现在为止，巴菲特没解雇过任何经理，显得胸襟很宽广。70年代他显
然对乔治·亚得顿不满，他是一家小企业的董事长，位于伊利诺斯莫里斯山
中，背景是国民银行。（巴菲特给他写信说他的模糊报告太让人“恼火”、
“生气”了。这已是巴菲特的最尖锐的措辞了。）但也没有开除亚得顿，而
是把银行给卖了。
对开除的谨慎当然会对业务有利。尤其与斯泰因布伦纳的动不动就开除
的作法相比更显得如此。巴菲特对人十分忠实，他认为对“人”的考虑是影
响股票的一个因素。他用胡萝卜刺激人比用大棒内行得多。他不愿与人对立，
倒是不折不扣的拍马专家。在一篇机智的赞歌中，他写道：
当我叫着经理们的名字时——布朗金，弗里德曼和埃尔德曼家族，还有查克·霍金斯，
斯坦·利普西和拉尔夫·施——我觉得热面沸腾，就像比勒·哈金斯在1927年宣布让他
的纽约人列队时一样。
当他的事业获得额外的收入时，企业的发展却不够快，巴菲特对此有一
定的责任。他对再投资过分谨慎了，也许这是因为他在纺织业上曾失败过。
为此，世界百科迟迟才开始发行电子版，波珊也错过了增加商场，扩大名誉
的大好时机。
巴菲特不是不愿扩展，他只是要求布朗金、利普西或施向他证明经理们
挣的钱能比让他和芒格在别处投资挣的更多。做不到这一点的人也照样按例
向奥马哈交红利。巴菲特对自己也是这么要求的，如果他和芒格找不到好的
投资机会，那就让伯克希尔停止发展，他照样给股东们发红利。
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16崩溃
我从未见谁能够预测市场。
——沃伦·巴菲特
伯克希尔·哈撒韦1987年年度报告
80年代中期，伯克希尔的保险业飞速发展。它有众多的财产保险公司和
意外风险保险公司，其中最主要的国家偿金公司在奥马哈。纽约和其他地方
都有办事处，为巴菲特赚取巨额利润供他再投资。这些利润用他的话说是可
“捏在手中的”，它以现金支付而将来不一定会索赔。巴菲特对这两者之间
的转换计算十分熟悉。他绞尽脑汁想出了所有可以承保的项目：赛马，飞机
失事，甚至核战争。在一次有25人参加的格雷厄姆聚会上，巴菲特与卡罗·卢
米斯打赌说其中至少有两人的生日相同，卡罗惊奇地发现他对了。解释很简
单，也很令人惊奇，因为从数学计算上看这种概率为60％。保险业其实也是
用概率来计算一些生活经验而已。他的保险事务主管杰克·伯恩永远忘不了
在华盛顿的大学生俱乐部里第一次遇见巴菲特的情景。他当时带着3个骰
子。上面的花色与普通的不太一样。巴菲特提议让伯恩随便挑一个骰子，他
从剩下的两个里拿一个。他敢肯定，只要掷上20次，他就赢了。“我拿出了
夏普计算器，”伯恩回忆说，“因为我不想在拿手的事上丢丑。”
计算了可能性后我拿了一个骰子，结果他赢了14次。他说：“还玩吗？赌一顿午饭。”
这次我挑了他那枚骰子，结果他赢了16次。我又拿出夏普来算，巴菲特坐那儿咧着嘴笑，
脸上的表情跟吃了屎一般。
因为这几个骰子是相互克制的。只要你选对了骰子再滚上足够多次，你
就输不了。保险业也是如此：只要你算出飓风