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盖成的纺纱厂勇敢地经受住了浪潮的冲击。
接下来的年份可谓喜忧参半，哈撒韦建立了合成纤维厂的分支，而且在
人造丝的制造商中也居于领先地位。第二次世界大战对降落伞纤维的需求无
异于一针兴奋剂。战后哈撒韦继续开发人造丝，终于成为全国，也许是全世
①
界最大的男士服装衬衫制造商 。可是麻烦在于产品非常易于仿制。它逐渐遭
到了来自南方厂家乃至远东厂家的强烈冲击。后来，在1954年，一场飓风吞
噬了整个工厂，使它蒙受了严重的损失。斯坦顿接到一份利润诱人的邀请，
要求他去南方重新选择，但这位老船长决不投降。他不愿意离开新英格兰，
于是他决定把哈撒韦和一个同样弱不堪击的北方制造商伯克希尔·费恩纺丝
协会兼并在一起。
伯克希尔的血缘可以追溯到塞缪尔·斯莱特。他在1790年建立了全国第
一家纺纱厂。奥利费·察思，一位曾经为斯莱特工作过的木匠也紧跟着于1806
年在罗得岛建立了自己的纺纱厂，随着察思家族的延续，企业一直兴盛不衰。
一个半世纪之后，察思家族依旧控制着伯克希尔，而伯克希尔已经变成了一
个专门为床单、衬衫、手绢，细平布和衬裙生产主要纤维的多个工厂的集合
体。
和哈撒韦一样，伯克希尔在二战期间及后期的很短一段时间内赢利都非
常可观，后来它也同样经历了一段艰苦的日子。但是，马尔科姆·察思总裁
采取了与斯坦顿截然不同的策略。哈撒韦经过现代化改造之后建立了时装、
成衣衬里以及窗帘等几个分支；而以节俭为本的伯克希尔，仍旧使用古老的
机器来加工棉花。察思——也是一位白发苍苍、瘦瘦的新英格兰人，自从1930
年以后就从事商业——觉得这个工业在新英格兰没有任何前途，而自己没有
任何潜能。他的侄子尼古拉斯·布雷迪——后来成为了财政部长——于1954
年在哈佛商学院以评估伯克希尔为他的毕业论文。他得出的结论让人十分忧
虑，于是他立即把它的股票脱手了。
① 哈撒韦同哈撒韦衬衫无关。
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两个公司在1955年兼并成为了伯克希尔·哈撒韦。新的公司非常庞大，
有14个工厂、12000多名工人，年销售量达11200万，有些人认为哈撒韦的
现代化管理与伯克希尔的现金留存结合在一起将会成为一个强有力的整体。
公司总部迁到了新贝德福德，由斯坦顿担任总裁，察思则任主席。
斯坦顿对伯克希尔进行了一番观察。当看到了成千上万的织布机与房顶
的滑车相连运作时，他下定决心进行现代化改造。他投入了新的纱绽，重置
了纺机，提高了纺机的速度，还把所有最好的工厂合并到了一起。
西伯格·斯坦顿有一种特定的高贵感，在他看来，他是塞缪尔·斯莱特
的延续。斯莱特是一个“极富想象力的人，是他把湍急的河流，旋转的飞轮，
粗糙的纺机和纱线联系在一起，织出了一片王国。”他永远都会以自己在大
萧条的一切经历来指导自己前行。那段时期在他的记忆中是一个“人们依赖
自己的资源和勇气来生存的时代”。在他的管理下，伯克希尔·哈撒韦成为
新英格兰最大的一家——最后也变成了唯一的一家生存下来的——纺织品制
造商。
要是从经济角度来看，他倒还不如去捕鲸的好。据一位中尉说：“西伯
格对于投资回报没有任何一点点概念，他只关心一件事——那就是让工厂持
续经营下去。”他不停地注入资金，而过低的纺织品价格却总是限制他的追
加投资。
在管理过程中，斯坦顿变得愈发孤僻了。他严格要求经理人员穿多色菱
形花纹短袜和白衬衫，秘书们必须戴手套穿长裤。他还对凡是在公共场合身
着运动夹克的人员严厉地惩罚：他俨然是领地的主人，所有与他人交流的方
式几乎都要清一色地用书面报告形式。他工作在一种令人敬畏的疏远的状态
之中，被大家背地里称为“象牙塔”。据马尔科姆·察思说：
西伯格在二楼的顶楼房间里有个办公室，每个走进他办公室的人都会路经他的秘书，秘
书还有她自己的秘书。如果你被叫到他的办公室里去，你就得爬上长长的楼梯，在顶头
有一扇门，摆着一张长长的会议桌，而在桌子那端才是西伯格的办公室。
中午的时候，他会从设备完善的象牙塔中走下来，钻进一辆等候已久的
凯迪拉克车中。车子载着他飞速驶过南区的工薪阶层木结构的房屋，回到家
里吃午饭。尽管从他的楼梯上就可以眺望到纺纱厂的厂房，斯坦顿和工人之
间几乎没有任何接触。他每年在圣诞节的时候会见一次上夜班的工人。他脸
色阴沉地从象牙塔里走下来和工人们握手——工人们精心地在手上涂抹油
脂，期盼着老板的轻轻一握。
西伯格和他的弟弟奥蒂斯性格不合。奥蒂斯对西伯格的重投资计划颇有
异议，同时他对西伯格不惜冒罢工的风险坚持削减工资的作法相当不满。两
兄弟之间的派系斗争逐渐渗透了整个公司。
奥蒂斯的时间一部分花费在新贝德福德，另一部分则花费在位于纽约服
装大街的公司销售办公室中。他是一个性情外向，热情奔放的人，对哈撒韦
的人造丝纤维服装衬里的事业很有责任心。正是奥蒂斯把哈撒韦的合成纤
维，其中包括它的衬里材料，推销给“加工者”，由他们印染和加工这些材
料，并把它销给服装制造商。战争时期，其他供应商纷纷以红包为主掺加少
量的纤维材料，而奥蒂斯一直都奉行诚实无欺的原则。战争结束以后，供应
变得充足了许多，那些喜欢他的客户们纷纷下订单来回报他。
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但是，擅长于制造业的西伯格侵占了奥蒂斯的地盘。他建立起一个新的
分部，使得纤维材料在厂内就可以完工，然后直接销给制造商——这样就省
去了加工者的环节。这一举动对于新贝德福德而言似乎是明智的，但是它忽
略了贸易中一个重要的事实。纺织商业是由非犹太人控制的，而加工者都是
犹太人，服装制造者也同样是犹太人。“你要和他们做生意，就必须先和他
们生活在一起，”斯坦利·鲁宾，纽约伯克希尔的一位销售副总裁解释说：
“这是西伯格犯下的最严重的错误，它便是后来最终结局的开端。”
渐渐地，伯克希尔已如同一座墙缝越来越深的房子。在西伯格极力渲染
纺织工业光辉前景的时候，纽约负责推销公司来加工纤维的人士——他们称
它为“灰色货物”——纷纷窃笑。生意就在他们面前眼睁睁地衰败下去。有
一次，伯克希尔的一位推销员和一个客户呆在第五大街上时，推销员想推销
手绢布料。客户指着窗外一位走进劳德＆泰勒的女士说：“看见了吗？所有
的妇女都带着手袋，每个手袋里都有一满盒的克里奈克斯面巾。这就是手绢
行业的结束标志。”
到1961年底时，伯克希尔只剩下7家工厂了。在前三年中，它把1100
万资金投回到企业之中。尽管纺纱厂增多了，生意却没什么长进。它生产的
“普通平纹”纤维无法在其他制造商的产品中脱颖而出，当竞争者充斥整个
市场时，伯克希尔显得孤立无助。于是在1962年，也就是它现代化改造完成
的当年，它蒙受了220万美元的惊人损失。
这时，西伯格和奥蒂斯之间的血缘宿仇终于激化了。这是因为西伯格打
算把自己的职位传给儿子。杰克·斯坦顿是一个高高瘦瘦，脸庞如石雕般坚
毅的人，长得很像他的父亲。但他朦胧的蓝眼睛中流露出一丝忧郁。杰克步
西伯格之后尘进入了哈佛，也参加过世界大战，还曾经在海军扔出了不少好
球，费城的运动学院曾邀请他来学校，但西伯格不准他去。西伯格这个极富
责任心的儿子放弃了棒球，来到织布机面前工作，“和工人肩并着肩，浑身
满是油污”。1962年，冷峻的杰克一跃升为主计长，年已70的西伯格打算
再工作几年以后就任命他为总裁。奥蒂斯和马尔科姆·察思都觉得杰克资历
不够，于是便开始秘密地物色另外的人选。
伯克希尔的股票在华尔街上受尽冷落。研究价值曲线的一位证券分析家
理查德·蒂利曾在1955年推荐过伯克希尔的股票。那时的价格
是1434 美元/ 股。接下来的几年中，蒂利经历了市场供过于求
以及纺纱厂纷纷倒闭的局面。到了1963年年初时，股价跌到
了8 13 ——比初始投资时大跌了45％。
但是这位纺织分析家胸中希望的火焰并没有熄灭。1963年3月，蒂利报
告称伯克希尔现在的形势比相当长一段时期以来的形势要有希望得多，6月
时，他不留余地地跳出来，预测将有适量的季度赢利，而到了9月份，他却
不得不吞下一枚苦果子：
正如以前所估计到的，伯克希尔现在有可能会分裂成收益栏目。因为大量棉花织物制造
商都迅速转产到混合纤维上来，这一趋势导致市场价格暂时处于疲软状态。
由于“暂时”的疲软，“目前”没有任何利润。这种境况延续了8年时
间。
根据经济理论来说，如果一家公司经营不善，迟早会有投资者认为自己
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能把它的资产派上更大的用场，于是将它接管下来，这一切就在巴菲特与蒂
利