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科普兰在早年就被人们誉为杜邦家族的金融天才，后来成为一个身手不
凡的实业家。1940年，他当上了克里斯蒂安娜证券公司和美国橡胶公司的董
事。两年后，他参加杜邦公司董事会。1944年，他被选入通用汽车公司董事
会。1959年，他被选入化工银行和纽约信托公司的董事会。同年，他又被提
名为杜邦公司执委会委员。
他被委任为财政委员会主席后，始终坚持把重点放在发展具有消费市
场、廉价劳力和较低赋税的海外投资上，同时，在美国国内建立一个直接的
消费市场，这些策略在早期取得了成功。在杜邦公司通用汽车公司的财产被
剥夺的最初几年中，净收入从1961年的4。18亿美元，增加到1963年的4。7
亿美元，提高了 10％。由于这些业绩，科普兰在家族中的地位提高了，并
于1962年接替克雷福斯·格林沃尔特，担任杜邦公司总经理。
在科普兰任总经理期间，正值杜邦公司大发明之际。被杜邦公司寄予厚
望的“科法姆”人造草刚崭露头角，抗流感病毒的药物“西米特雷”已研究
出来。无底片正像制版术的研究已获得成功。而新型的超韧性塑料“瑟灵”，
在当时则已问世。按说他取得卓绝的成就是毫不怀疑的，但是结果并不理想。
这些产品在当时销售不畅，摄影制版术始终没有完全商品化，“科法姆”对
顾客来说似乎太贵，人们患流感并非非服“西米特雷”不可。只有“瑟灵”
赚到了钱，因为它的用途较广。
科普兰是个工作起来不知疲倦的人，他每周工作时间长达80小时以上。
科普兰虽然日理万机，工作极度紧张，但他仍然挤出时间满足自己的业余爱
好：射击和钓鱼。他是“全国步枪协会”的终身会员。他酷爱音乐，对古典
音乐和爵士乐都饶有兴趣。这使人感到有点惊讶，因为科普兰的听觉有缺陷，
在杜邦家族的一些成员中，似乎这是遗传，而且他还有显然也属于遗传特征
的腼腆天性。那些熟悉科普兰的人说，与科普兰相处是愉快的，因而都乐意
和他交往。
科普兰有位很好的夫人，是杜邦家族中少有的多才多艺、知识渊博的女
子。她爱好广泛，喜欢园艺、收藏中国瓷器、音乐和钓大马哈鱼和鲑鱼。她
收藏的中国瓷器十分精美。她是全国保护历史古迹的荣誉理事，曾被任命为
尼克松总统的保护历史古迹委员会顾问。她是一位出色的女主人，既有妙趣
横生的幽默感，又有热情好客的性格。这对她那位腼腆的丈夫担任公司总经
理很有帮助。
科普兰曾经是几届共和党全国代表大会的代表，他认为人民有义务参加
政治活动。他任职期间，正值威明顿种族矛盾尖锐化时期，比重很高的失业
率成了威明顿的不安定因素。当时特拉华州州长特里是杜邦家族的姻亲，他
当州长以来给黑人提供的救济少得可怜，甚至使黑人享受公民权的情况更加
恶化。1967年夏，威明顿首次发生了市民骚乱。这次骚动虽然规模不大，可
是，州里、市里的警察却荷枪实弹，蜂拥而至，充分暴露了州长特里“滥杀”
的政策。特里的行动直接妨碍了杜邦家族扩大商业的吸引力，也增加了杜邦
家族对他们这个州正在成为全国性耻辱所感到的恐惧。于是杜邦家族的许多
成员及大威明顿发展委员会提出撤换州长。结果亨利亲信圈子里的一位叫彼
得森的被选中。
科普兰对彼得森印象较差，对之公开进行抨击，反对彼得森作为州长候
选人，这就跟家族多数成员和发展委员会发生了冲突，而这时恰逢他经商生
涯中最不利的时刻，由于商业的先天不足，杜邦公司已进入一个非常严重的
危机时期。1976年 12月，在杜邦公司董事会议上，科普兰辞去了总经理的
职位，并从格林沃尔特那里接过一个半退休性质的主席职位。科普兰以胜利
开始，以失败告终。
2 不拘旧制的麦科伊
1971年，当老拉蒙·杜邦·科普兰辞去杜邦公司总经理后，查尔斯·麦
科伊接替了他的职位。麦科伊已经58岁，是一个瘦小秃顶的老头了，但他精
神健旺，头脑敏锐，办事很有远见和魄力。他是杜邦公司中“第一个真正的
局外人”。局外人而能当上总经理说明他是位身手不凡的人物。
麦科伊就任的头三个月，正好是公司销售额和赢利自1966年第二季度开
始下降以来第一次升高，所以杜邦家族中某些人就把这看作公司大有希望的
预兆。然而这个时候，威明顿的社会环境对麦科伊施展抱负很不利。在 1971
年新年伊始，威明顿连续发生了居民走上街头抗议越南战争的事件。1月份，
一个叫塞西的青年闯进市长作一年一度“城市概况”报告的市政厅，散发反
对越战的传单而被捕，引起了全市骚动和报界的声援。随后令杜邦家族尴尬
的局面接连发生，2月份，反战的威明顿人向州政府提出停止为“不宣而战
的越南战争”在城里进行征兵的要求。几个星期后，人们发现警察在即将举
行反战示威的地点暗藏电子窃听器，报纸在全国报道了此事，弄得全国舆论
大哗。
事过不久，在 3月20日，有数百名青年走上街头抗议越南战争。他们到
罗德尼广场的杜邦公司总部前面举行集合之后，开始了游行。游行队伍一边
在威明顿大街上行进，一面唱着：“杜邦发财啦！美国兵送命啦！”示威者
一路上得到了店员们的公开支持。只有当一大群警察以密集的队形从大街相
反方向朝示威者逼近时，游行队伍才被拦住，结果四人被捕。但是威明顿“秩
序井然”的形象已经被破坏无遗。
这些事件及彼得森实行的强硬政策，使得杜邦家族怒不可遏。作为杜邦
财团主席的查尔斯·麦科伊十分忧虑。他在一次董事会议上说：“越南战争
撕裂着我们的社会、政治和经济生活的整个组织系统。最近几个星期的事件
显著地说明了战争正使我们国家深深地分裂，它夺去的生命，数字是惊人的，
并提出了关于维护民主的社会准则这个问题。……不仅美国社会的稳定，而
且我们经济上的信心都正在受到严重损伤。国内各种大需求没有获得应有的
重视。通货膨胀的趋向正在继续。”他在“化学制造商协会”年会上说：“在
东南亚这次冲突没有解决以前，很难使我们明白如何把充分的资源用到国内
需要上去，以及如何恢复一种全国团结和信赖的感觉。”他对与会者说：克
服生产力过剩是摆在化学工业面前最大的问题。通货膨胀必须被制止，因为
它正促使消费者的购买数量减少，并不可避免地减少杜邦财团自己及其他制
造商的销售额。关键的办法是削减印度支那的军事开支。面对这种局面，麦
科伊推行了一系列新的政策和改革。
他认为摆脱杜邦公司当前的困境就只有进一步向海外扩张，而向外扩张
就得有钱投资，而杜邦公司当时财政上十分拮据。麦科伊决定采用凯恩斯的
赤字开支理论，改变杜邦公司从自己内部资源中筹款投资的传统做法。借了
价值1。9亿美元的欧洲货币，用作基本建设开支，这是他改革的第一点。第
二点，麦科伊还抛弃了家族的利润占投资资本 10％的传统准则。他认为公
司的收益政策应该“随时按客观实际而予以重新解释”，5。8％收益的实际情
况是引人注目的。第三点，麦科伊规定：“必须实施公开地讨论新计划的方
法，而这些计划在过去是从来不会纳入执行委员的议事日程的。”第四点，
他改革了公司执行委员会的本身，他让该委员会八个年薪分别为25万美元的
副主席各担任一个部门的联络员，以改善经营机构和决策阶层之间的联系，
更好地了解问题所在，以利于讨论新计划时更能从实际出发。第五点，他还
对科普兰统治时期遗留下来的问题大刀阔爷地予以解决，取消了一些没有市
场的产品，“科劳”人造革，尼龙窗帘，照相复制机和一部彩色预告片都被
砍掉了，利润不高的业务，如洗涤剂和黑色炸药及其早期的工厂都遭到同样
的命运。第六点，进行管理体制的改革与整顿，他不仅大量裁减工人，而且
大约有60名高级职员调动了工作或提早“退休”，杜邦企业中25个部门的
负责人，有 20个被更换，甚至在执行委员会里也更换了四个成员。这种整顿
导致了一些庞大部门的解体，目的在于强调每个地区的责任制。执委会每星
期三举行一次会议，听取各部经理的汇报。这时，一切事情都在最高管理部
门的严密监视之下。副总经理埃德温·A。吉对这场改革评论说：“旧的制度
与其说是向前看，倒不如说是向后看。”“现在的趋势是向着未来的。”不
过有一项重要政策没有改，而且是不可能改的，那就是劳工政策，麦科伊仍
然继承杜邦家族的老政策、老传统。他解雇了原工资名单上 10％的工人，使
12 000人家庭丧失了生路。
另一个就是用恐吓和收买政策，破坏工人斗争。大解雇、大裁员，引起
了工人的强烈不满，当时纽约尼亚加拉电化厂的工人大罢工，那是在杜邦公
司有史以来规模最大、历时最长的一次罢工。他采取收买和安插工贼，同时
用飞机把外厂、外地，把一些监工运到尼亚加拉电化厂，对罢工工人进行监
视、恐吓。结果，这场持续六个月之久的罢工斗争被出卖了。
麦科伊的整顿改革产生了明显的效果，到 1972年，全年利润达到四亿多
美元。他上任以来，红利第一次增加达到5。45美元。其关键在于国外的营业
额增加了 18％达到八亿美元，销售总额增加到13％，达到了人们难以置信
的44亿美元。
杜邦家族新一代继承人的观念跟其老辈已大不相同，他们已不再从事工
业生产，更无人与工人一道直接参加劳动，而是作为经纪人坐在现代化的华
丽的办公室里，在股票和