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1）确定员工工作时间，如7小时；
2）7小时=从公司出发到线路的时间（干线时间）＋线路拜访时间＋从线路回公司的时间（干线时间）；
3）设计者必须对以上三个时间有客观了解，尤其是线路拜访时间不能简单地用售点数来衡量，因为不同渠道的客户拜访所花的时间不同。
3、最后结果：
员工工作时间=来回干线时间＋线路拜访时间
线路拜访时间=A渠道客户数×A渠道平均客户拜访时间＋B渠道客户数×B渠道平均客户拜访时间＋C……
注：特殊客户（不需要每周拜访一次的小客户和需要一周拜访几次的大客户）对员工工作时间的影响也要考虑在内。
4、同一线路内零店排序的原则：
1）避免两次经过同一街道；
2）避免重复走环线；
3）由远而近减少业代漏访的可能性；
4）使用最短路线。
5）遵守交通规则：小转弯向右、大转弯向左。
四、编号：
根据重新划定的区域线路进行编号，“A130”表示A区域第一条线路（周一拜访）的第30间店，并将区域编号和业代一一对应。于是A130成了A 业代周一跑的第30个店。
五、团队铺货
建立预售制，招聘新人，团队铺货是一种非常好的奠定市场基础，培训员工的方法：
·团队铺货，声势大，容易成交。铺货率提升迅速，员工士气振奋；
·现场铺货，现场培训，对提升新员工实战技能大有好处；
·终端客户对“××经销商从今天开始做直销”印象深刻。
六、人员管理
终端直销业代工作难度较低，面对客户数最多，工作也最琐碎，所以需要辅以细致入微的管理。否则员工会出现：
·漏访：线路点数是50个，可他只跑了20个就回家了。
·漏单：不认真工作，订单量少；
·报假单：与司机串通一气，报假订单；
·大单划小单：去批发市场找个大户，下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单；
·压货：追求销量，拼命给客户压货造成客情伤害、产品即期；
……
对直销人员的管理重点在于过程监控，通过严密的业务汇报表单，监控他们的工作过程，起到“法眼无处不在”的效果（具体的做法祥见第六章话题三：制度化管理）。
要提防业务人员“道高一尺，魔高一丈”，报假表单；
·直销主管的勤力检核是杜绝假表的关键；
·识别假表单的技巧（祥见第六章话题三）
·在公司营造“错误的信息比没有信息更可怕”，凡是有 意慌报数据者“格杀无论”的管理风格。
《经销商完全手册》第四章：外埠市场的开发
话题一：经销商为什么要开发外埠市场
一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。
中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。
外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。
总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低这就是外埠市场的特点。
对制造商的“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。
·食之无味：如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。
·弃之可惜：继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。
于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。
于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。
所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。
外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。
外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！
二、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。
外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。
当经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：
·推广新产品（对这块市场而言）培育市场；
·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；
·一起启动市场，促成该客户的经销意愿；
·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。
相对于你的精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。
话题二：启动外埠市场的条件和时机
一、先做好大本营。
孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。
国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！
做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。
外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。
市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。
大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。
当你已经在大本营各渠道掌握了50％以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。
还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低0。2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。
二、培育市场，为外埠启动打下基础
经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。
经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：批户常常会想：
“我为什么要给你做下线”？
“你的产品能不能赚钱？”
“你到底有没有信誉？”
“你能给我多大支持？”
经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。
在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的企业和产品的“份量”。
·远距离的区域：可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。
·近一点的市场：干脆先行周期性直营拜访：
销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。
记录当地客户资料。（地址、电话、联系人、进货量）。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。
一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销的产品在当地市场就有了一定的可信度。
选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。
话题三：选择分销商的思路
不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成。这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。
价格混乱、销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好跟眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来……。所有这些问题的根源就