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她回答说：“有的，但这和我的困境有什么关系呢？”他接着说：“把这只
母牛牵到你的小茅屋里住一个礼拜，然后，再来找我。”她半信半疑地听从
了他的吩咐，因为他一向是以聪明闻名的。
一个礼拜后，这个妇人又来见这个聪明人。“事情愈来愈糟了，”她哭
着说：“我的处境比以前更悲惨了。每当这只母牛稍微转动一下，屋里的
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个人就得跟着移动位置，更不用说想睡觉了。”
这个聪明人摸着胡子，又沉思了一会儿，向她说：“你有没有养鸡呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境又有什么关系呢？”聪明人接着说：“把
你养的鸡也带到你的小茅屋里住一个礼拜，然后再来找我。”这个妇人比上
回更迟疑了，不过她还是听从了这个聪明人的吩咐。
一个礼拜后，她歇斯底里地回来说：“你发疯了，你的建议愈来愈糟糕，
我的小茅屋根本就住不下去了！鸡飞牛跳的，两个老的咳嗽个不停，两个小
的在汤里发现了鸡毛，我和那口子也打起架来，这一切都是你搞出来的。”
这个聪明人仍旧摸着胡子，想了一会儿，说：“你回家后，把那只母牛
牵出屋外，一个礼拜后再来找我。”她心里想：这个人实在是有点傻。但是，
终于还是决定听从他的吩咐。
一个礼拜后，她又回来找他，这个聪明人问她说：“你这回觉得怎么样
呢？”她回答说：“说起来实在奇怪，但是自从把牛牵出屋外后，我觉得稍
微好过点了。”
这个聪明人再度摸着胡于，想了一会儿，说：“关于你的困境，我终于
想到一个解决的办法了：把你养的鸡也赶出屋外。”
这个妇人赶出这些鸡后，就和她的丈夫，两个小孩以及她的公婆非常安
乐地生活在一起了。
在实际的商务谈判中，买主通常可以利用这种吹毛求疵的战术和卖方讨
价还价。买主先是再三挑剔，接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是
真实的，有的却只是虚张声势。他们之所以要这么做，乃是为了要达到下面
四个目的：
（1）使卖主把卖价的标准降低。
（2）买方才能有讨价还价的余地。
（3）让对方知道，买方是很精明的，不会轻易地被人欺蒙。
（4）（4）
这种吹毛求疵战术在商场中已被证明是行得通的。我和许多人曾做过许
多次的试验，证明双方在交易开始时，倘若要得愈高，则谈判的结果愈好。
工会的谈判者也同样地由实际经验里学到：倘若要求得愈多，则所得到的也
就愈多。因此他们总是一而再地运用这种战术。
但是，若从相反的立场来说，则身为卖方或者资方的代表的人，又该如
何对抗这种吹毛求疵的战术呢？
（1）必须很有耐心。那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚
来，并且失去了影响力。
（2）遇到了实际的问题，要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。
（3）对于某些问题和要求，要能避重就轻或视若无睹地一笔带过。
（4）当对方在浪费时间、节外生枝，或作无谓的挑剔或无理的要求时，
必须及时提出抗议。
（5）向买主建议一个具体且彻底的解决方法，而不去讨论那些没有关联
的问题。
不过，千万不要轻易让步，以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能
只是虚张声势而已。因此卖主应该尽量地削弱买主的声势，不要让他轻易得
逞。同时，卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。
吹毛求疵能使你在交易时充分地争取到讨价还价的余地；如果你能够善
加运用，则它必然会给你带来无穷的好处。
□超难度动作
刚进入。。 60年代中期，美国政府便批评日本政府的保护政策，并要求开放
日本市场。政府在1972年。。 3月之前公开表态要实行资本自由化。日本的汽车
工业为了和美国的三大汽车公司抗衡，经讨论得出实施办法。他们呼吁有必
要重新进行行业编组。日本汽车工业协会的全体成员还于。。 1968年发表声明—
—“箱根宣言”。
接到这个宣言，通产省重工业局长在接见记者时发表讲话说：为了重新
编组汽车工作，将对丰田、日产两大厂家进行行政指导。就是说使丰田和日
产两大公司占据汽车行业的主导地位。
当时乘用车的市场占有率情况如下：丰田占。。 43。4％；日产占34。4％；东
洋工业占。。 10。2％；三菱占。。 4。O％；富士占。。 2。 7％；五十铃占。。 2。2％；其他的
占。。 3。1％。
面对丰田、日产两大公司的竞争和通产省的压力，号称天下第一的三菱
集团下决心决不让步，决不轻易地放弃汽车。尽管话是这么说，但毕竟国内
市场占有率仅达。。 4％。技术力量亦处于软弱的地位。要想摆脱困境，只能另
辟蹊径，向海外发展，借助外部力量，强化自己的软弱不足的地位，制服通
产省，生存下去。
当时，美国克莱斯勒汽车公司和通用、福特汽车公司正看好日本及东南
亚。克莱斯勒希望抢在通用和福特公司之前打入日本和东南亚市场，但在日
本的贸易保护政策面前都碰了壁。三菱公司分析了美国
3家公司的资料，认
为与克莱斯勒合作的方案切实可行。于是一场以三菱重工业株式会社当时的
副社长牧田舆一郎为中心展开了超难度动作的重大战略。这是一场特别秘密
的战斗。
1968年
6月，克莱斯勒的科尔副总裁和三菱进行了最初的接触。接着，
担任技术、销售、管理的负责人冒名来到日本，与三菱的首脑们进行了会谈。
1969年
4月，牧田副社长飞往美国。在他们公开的日程安排中，不包括
同克莱斯勒的会谈。但是毫无疑问，他的最重要的目的就是这次会谈。
牧田副社长与三个部下在底特律和克莱斯勒的汤森德主席、博伊德总裁
等举行了会谈。这天他们就最重要的议题——股份比例问题进行了谈判。
来美国之前，牧田副社长就向随行人员交代：“在股份比例方面，我们
确定的战略目标是至少必保
51％股份。”
会议一开始，克莱斯勒的汤森德主席就提出：“我们必须持股
50％，另
外，由三菱公司付技术报酬金
6％。”牧田副社长认为：“接受贵公司的技
术指导，付与报酬金是可以的，但对三菱公司而言，合资公司成立后，经营
管理方面的事务全部由三菱公司出面，那么也应付给三菱公司经营指导酬
金。至于双方持股比例方面，合资后引进贵公司的专有生产技术，但在我方
生产，贵方在设备方面的投资很少。所以我们只能同意贵公司持股
3O％。”
双方唇枪舌剑、互不妥协，气氛越来越紧张，谈判陷入了僵局。眼看谈判再
也不能进行下去了。牧田副社长撇开谈判话题，讲起了笑话。
“有一天，起了大雾，雾气浓得伸手不见五指，公路上的汽车只好一辆
咬着一辆的尾巴行驶。突然，前面的一辆刹车停了下来，后面那辆车撞上了
前一辆车的车尾。后面那辆车的驾驶员跳下车来大吼：‘喂！不想活了吗？
这么大的雾，怎么可以在这里急刹车？’前一辆车的驾驶员不紧不慢地回答：
‘还是让我先问您一下，你的车开进我的车库里来干什么？您难道还不想倒
车？’”克莱斯勒公司的人听了忍俊不禁地说：“原来你讲故事也是要我们
倒年呀！”双方哈哈大笑起来，紧张的谈判气氛缓和了不少。双方经过冷静
思考，又经过几轮谈判，最后，就这个最重要的议题达成一致协议：三菱的
股份占
65％，克莱斯勒的占
35％，作为补偿，三菱公司也作了让步，同意将
三菱汽车在美国的独家销售权交给克莱斯勒。
牧田副社长曾在三菱与卡特彼勒的合并洽谈中遭受过重大失败。其股份
持有率是双方各占
50％，总的来看，当时是依靠技术来掌握主导权。这个祸
根至今没有除掉。
这次谈判结果对他来说是一次重大成功。牧田在羽田东京国际机场接见
记者，发表了同意成立三菱·克莱斯勒联合公司的讲话。
通产省和日本的汽车行业受到沉痛的打击。对他们来说，真如晴天霹雳。
通产省激愤地说：“他们合营公司生产的车，应该起名叫恬不知耻。”当时
日本汽车工业协会的会长、日产的社长川又克二说：“我的心情就像被粗棒
子打了迎面骨一样。我已无法努力使汽车行业像《箱根宣言》一样统一步调
了。”
但是，现在，在三菱的背后有克莱斯勒作靠山，进一步说，其背后撑着
美国政府。通产省终于屈服于他们的压力，不得不放弃重新改组行业的方针。
市场占有率仅达
4％的三菱汽车公司制服了通产省，乃至日本政府，在战略
上取得了成功。但是由于三菱在谈判中过于考虑互让，为以后留下了祸根。
10年以后，他们的情况如何呢？据说克莱斯勒在
1978年的预算中，出现了
美国历史上最大的赤字，共
10。97亿美元。现在已成了一个“濒临死亡的重
病人”。
作为谈判的结果，三菱公司将本公司汽车在美国的独家销售权交给了克
莱斯勒。但是，他们在美国的销售量的增长并不令人满意。我们看看下列数
字：
1978年的实际情况是：第一位是丰田，共
507800台；第二位是日产，
共
472300台；第三位是本田技研，共
35330O台；第四位是东洋工业，共
156600
台；第五位是三菱重工，共
138OO0台；第六位是富士重工，共
127900台，
总计达
17O万台之多。足见日本汽车在美国具有压倒的优势。
在日本国内，三菱是继丰田、日产之后的第三位，然而在美国却不得不
屈居第五。其原因就在于三菱将独家销售权交给了濒临破产之前的克莱斯
勒。
□松下幸之助的“说服”方式
说服的方式，�