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“我们进行契约招标时，对金额部分采取了保留态度，这一点相信你们
能够了解。现在，我要再说一些意见，这可能很伤感情，但也是不得已而为
之，就是请贵公司再减
2。5％的要价。我们曾经把同一提案告诉其他竞争对
象，只等他们回答，便可作决定了，因为对我们来说，选谁都一样，不过，
我们没有这么做，我们是真的有意和贵公司做这笔交易。”
听了这一番话，丹麦代表团感到问题有点儿棘手，而一时也很难有适合
的应对之策，于是决定拖延时间，丹麦代表就说：
“那我们必须重新商量一下。”
经过一个小时的紧急磋商，丹麦代表团又重新回到谈判桌上，他们故意
装出误解了德国方面的意图，向德方重新出示规格明细表，并说：
“贵公司刚才提出削减
2。5％的问题，我方认为完全可以行得通。”
原来，丹麦方面已将规格明细表依照德方所希望削减
2。5％金额的价格
编写，并且还一一列出可以删除的一些项目。
听到这里，德国公司赶紧声明：“你们错了，我们公司的意思是希望你
们仍将规格明细表保持原状，在这个基础上削减工程
2。5％的金额。”
接下来的谈判，丹麦方面抓住规格明细表不放，把讨论主题紧紧围绕着
规格明细表打转，双方根本没有提及降低价格的问题。
大约又过了一个小时，丹麦方面一看时间已经差不多了，想再一次结束
讨论。
“你们希望减价多少？”丹麦代表重新提同一个问题，想看一看德方的
反应。
德方代表的回答正是丹麦方面所希望听到的：“如果我们要求贵公司削
减成本，可是，明细表不作更动，我们的交易还能成立吗？”
很明显，德国方面开始软化，再经过一番舌战，德方终于同意了丹麦公
司的意见，不再修改招标数。
司的意见，不再修改招标数。
谈判的心理学技巧告诉我们，拖延时间，可以消除紧张感，稳定情绪。
紧张时，不妨把讨论延期，或者采取拖延战术，把问题交给别人去处理，自
己静一静心，这样的方法，在彼此冲突的场合，在谈判的紧要关头，往往能
发挥极大的作用。
制造误解也是争取时间的一种办法。要在激烈的谈判中得胜的一种技
巧，就是掌握情况，而掌握情况的要点之一，则是故意误解。当对方发现你
误解他的意思，会立即加以修正，这样一来，对方便在无意中承受到说明自
己情况的压力，而这对于我方来说，则是赢得了时间，增加了深入思考，研
究应对的机会。
丹麦公司在与德国公司的谈判中，就是十分巧妙地运用了这两个技巧，
遭到压力时，毫不狼狈地进行了抵抗，同时主动控制了谈判的主题，取得了
谈判的最后胜利。
□内部分歧无利于谈判
帕特·阿特金斯是一家运输系统制造公司的销售代理，他们公司刚推出
了他们的新
Z型作业线，管理部门最急于在这第一年里尽可能多地占领市
场。Z型产品比竞争对手的产品具有一些明显的优势，这主要是在工程设计
等方面做了一些革新，节约了顾客在紧迫的情况下的机动时间。
帕特是一位干练的销售代理人，他刚与墨尔本服务公司签订了一份
35
台
Z型运输机部件的合同，墨尔本服务公司是一家大公司，专门在海边码头、
机场和货栈提供货物运输服务。
对一个销售代理人来说，没有什么事比经过忙碌紧张工作的一周后，驾
车回办公室更令人高兴的事了，特别是在这一周里签订了有史以来第二大销
售合同。这正是与墨尔本服务公司签订了那份合同后，星期五下午帕特的感
觉。“多么漂亮的一击啊！4个月极度艰难的谈判，坦率地说，那几乎全是
我一个人干的，太难以置信了！”
实际上，尽管
4个月中更多的时间是让墨尔本公司做最后的决定，帕特
在
35台运输机计划售
335000美元上只遇到了小小的反对。每台运输机的
1OO00美元打
9。6折，并且，虽然墨尔本一开始列入购买清单的只有
32台，
但帕特加进了一个小小的软垫就卖出了
35台。
最后，巴里·帕金斯，墨尔本的购物部助理经理也仅能使每台降价到
9200
美元，这是帕特非常引以自豪的事情。毕竟，像巴里·帕金斯这样懂技巧，
又富有经验的职业购买家原本可以把价降得更低的。
当然，还有其他杂七杂八的事情也都解决了。那也正是
4个月来所要完
成的。在巴里费力地得到本公司官僚们的同意以前，似乎开了许多次会，在
那些会议上，帕特为了尽快达成最后的协议，同意了许多小的更改，如在两
个前轮上，增加了一个附加安全锁；把
3O天后付款每月罚款
1％延长到
9O
天后付款每月罚款。。 1％；60天的保修期，以及一些交货程序和货物贮备等次
要细节。帕特首先考虑到实施的问题，他从转运部门的技术科着手，搞清楚
了安全锁只须做点小改动，与这份合同的数额相比，其他细节问题似乎只是
再付点小代价。
天后付款每月罚款。。 1％；60天的保修期，以及一些交货程序和货物贮备等次
要细节。帕特首先考虑到实施的问题，他从转运部门的技术科着手，搞清楚
了安全锁只须做点小改动，与这份合同的数额相比，其他细节问题似乎只是
再付点小代价。
星期一，当弗兰从积了两周的信件和几个小时的电话中脱开身时，已快
到中午了，但还是有足够的时间考虑帕特在上星期五签订的销售合同中的一
些重要问题。帕特显然已同意在签约后。。 30天把所有的。。 35台。。 Z型运输机部件
全部移交给墨尔本服务公司。交接要在签字后。。 30天内完成，那将太难了，似
乎根本就不可能。因为签约时间是上星期四，那么，我们就只剩下。。 26天了。
要紧的是，若不按期交货，协议的超期罚款条文规定，迟一周，每台运输机
罚金 1％。
在他们例行的计划汇报会上，弗兰的管理能力受到了考验，帕特来时得
意地笑着，因为他签了那一大宗订单。弗兰却想要尖叫：“你许诺的下月。。 15
日交货究竟是什么意思！”但弗兰还是以比较轻松的语调对帕特所做的这笔
大买卖称赞了几句，然后颇具策略地说：“为圆满地完成这笔交易，我们还
需要解决一些问题。”
“第一个问题是在上个星期，有另外的两个大主顾向我们发了尝试性的
订单，这些订单虽没有帕特那家的数额大，但这两个大主顾也要求尽早交货，
并且根据他们尝试性订单的估计，跟他们长期做生意的可能性比墨尔本服务
公司更大。”这两次合同签订前，执行部门都与生产计划协调者交换过意见。
帕特向弗兰指出，车间旁边至少放置了。。 50台新。。 Z型部件。“她们必须以每天
增加。。 5台的速度完成组装任务，因此履行这个合同没有问题。”但帕特不知
道，不仅这50台已有买主了，而且。。 Z型部件已经有人预订过了。不错，车间
里现在确实还有大批存货，但这是由于芝加哥劳工罢工而造成的运输延期。
最主要的是，运输机部件在生产方面有些困难，质量检测发现新。。 Z型机
器的轴承有缺陷，在这些都解决以前，存货只能存在那里。虽然缺陷看起来
并不是大问题，但主管行政部门并不打算冒险让有暇疵的新产品上市。
“还有，帕特，今天早上早些时候，我接到一个电话，说墨尔本服务公
司的信誉并不好，帕特，表面上，你和墨尔本服务公司的谈判进展顺利而且
合理。但是你显然只是单独考虑了这笔大买卖，而没有想到在转运公司内部
将会涉及的人和事，没花时间去征求内部人员的意见就异常爽快地签下了这
大宗订单。现在我们陷入困境了。当我不在的时候，好象一切事情都偷偷地
找上了我们。我想，我应该更注意使你懂得在签订这么大宗合同以前，先征
求内部意见的重要性。”
弗兰强忍着不向帕特发火，很显然，应该在合同签订前，而不是签订后
交换意见。同样，当与墨尔本服务公司谈判时，帕特应该与生产协调员、信
用调查经理和分配部门等进行协商。这一教训是以何等的代价换来的！
“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样
摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一
些让步，这就是我们应做的最好事情了。”
“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样
摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一
些让步，这就是我们应做的最好事情了。”
“帕特，我们的人已经与一家大海港签了约，我们是根据你同意的交付
计划表定的这项约。现在，我们不能收回了。要不，我们就要失去一大笔生
意。帕特，没有办法了。要么你及时地交付那些运输机，要么你们被罚款。
实际上，如果你交货出的差错太多，并且影响到我们与海港的合同，你们付
出的代价将还不仅仅只是罚款就能了事的。”
巴里很强硬，并且变本加厉。他威胁运输公司，如果不按期交付第一批
货，他就取消订货。在这种情况下，帕特几乎宁愿他这样。这笔赌注太大，4
个月的努力，几乎占全年销售总额
20％的合同，并且还关系到整个公司的信
誉问题。从巴里委婉的威胁语调中可以听出，如果运输公司不交付货物，他
将诉诸法律。尽管帕特草签的原始合同可能没有什么法律效力，帕特没有签
订这么大笔合同的权力，但这也不会有任何作用，这真是个难办的问题。无
疑，这笔生意将失去，墨尔本服务公司再也不会与他们做生意，如果他们决
定粗暴地对待这件事的话，不管谁赢，都必