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工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工
们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个
员工都能深刻认识到他们收益的分享是财富创造的必然结果，反过来，员工
们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步
地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用其他奖励手段。例
如：公司共有
24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综
合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范
围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得
周未海外旅游。
海外旅游虽说为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬之外的特殊
奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创
造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使
MFI从默默无闻的小公司发展到在全
国拥有
100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达
3亿英镑之多。
□以军校精神造就人才
Dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些
平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
得
17。3万美
元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩
2O％以上的顶尖推销员
是一个年仅
27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔
术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上
8点便开始长达
2小时的早会，会议的内容从介绍
IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯
为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务
员打赌：如果她连续几个月都创下
60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝
土新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个
月
15O万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石
耳环。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
后
180度大转弯，使你的伙
伴既怕又敬。
□日本企业家的经营作风：多谋善断
在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决
策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后
180度的大转弯，往往使得他们的
西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力
赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回
国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新
来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开
始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松
式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，
并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了
4周时间就作好了投入生
产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如
此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人
抱怨美国人的时候了。
关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、
犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看
作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成
功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学
家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点
放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，
美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要
的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日
本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨
论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的
问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来
的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求
在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不
提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取
得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭
到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作
出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策
一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的。。 20年里创造了一个世界上最大规
模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在
世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和
加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总
裁将近。。 20年之内，作了四大决策。
（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务
要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一
个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，
自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比
任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应
有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果
视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资
源，提供最佳服务，并获得适当的收益。
（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进
行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的
“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方
面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之
一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的
观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的
技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源
于这一观念。
（4）费尔在本世纪。。 20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业
之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民
营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通
股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也
使贝尔公司获得了大量资金。
□李维公司：点纱成金
做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成
功的市场决策。
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，
追随哥哥到美国做杂货商。 19世纪。。 40年代后期，美国加利福尼亚州发现
了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵
的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品