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限公司，（HAM）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？
在
HAM，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他
国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人
到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生
产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工
作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配
等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，HAM中没有
私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工
作。
本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停
车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两大阵
营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出
的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏
青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓性思维方式，今天的青年员工被鼓励说这
类话：“哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。”
由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。
□大荣公司：造出向高目标挑战的环境
处在节奏加剧、信息万千的现代工商社会里，企业急需的是善于应变的
革新型人才，若要培养出这种新型人才，就必须有一个相应的工作环境，这
就是日本以经营超级市场而著称的大荣公司对人才的观念。为了达到这个目
的，该公司向员工们提出了“彩虹作战策略”，同时也造出了“面对危机、
破釜沉舟”的环境，即使员工非向高目标挑战不可的环境。
“彩虹作战策略”是以东京为中心，东南
30公里、西北
50公里内的地
区作为今后的发展区域，逐步设立超级市场，供应各种消费品。这个布局犹
如一条彩虹，呈半圆形向外扩展。该公司的设想是以每
30万人就有
1家大型
超级市场的比例来发展业务，扩大销售网。其气魄之大在日本商业界可以说
是前所未有。
当今，企业生存的最大课题就是培养人才，但是在方式方法上，却有不
少企业走了弯路，例如，要使员工有工作意愿，养成自我启发的习惯，就必
须做到倾听他们的要求，努力创造良好的工作环境。许多企业片面的理解这
种观点，始终专注于客观条件，以为只要提高薪金，改善作业条件，增添福
利措施，就能培养人才。其实不然，在这种思想的指导下，往往只会培养出
缺乏雄心壮志、贪图安逸的人来，而造就不出充满斗志，不畏困苦、勇于进
取的人才。
比较而言，首要之务并不是改善物质条件，而是提高领导者本身的精神
素质。如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨大梦想中去，贯穿到员工
思想和行动中去，这才是问题的关键所在。
大荣公司成立之初，仅有员工
13人，为了培养人才领导经常向员工们描
绘本单位设想的宏伟蓝图，创造上下一致奔向目标的热烈气氛，而如今己发
展成为日本数一数二的大型百货公司。该公司总裁中内功，一直怀着一个巨
大的梦想，不以全国零售业之冠为满足，而要成为世界超级市场之王。
树立宏伟的目标，编织绚丽的巨大梦想，从而点燃员工奔向目标的意愿
之火，在实践中加以彻底的磨练，这就是大荣公司培养人才的宗旨。
□创造工作气氛，增强员工的自豪感
近
10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。在
1992
年，美国默克公司连续
5年被该杂志评为全美“最受尊敬的公司”。
默克公司在社会上享有善于吸引人的美誉，其基本做法是：在该公司办
企业的目标中，除了满足社会需要和赢得效益的原则外，重要的一条就是：
“为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。”
为此，公司在企业基本准则中明文规定：“努力保持得以吸引、培养和留用
杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。”
1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达
8。55亿美元，占公司
1991
年销售总额的
11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。
1992年
6月，该公司又和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家国际性新
型药品公司，这一举动，又吸引了
1500名科研人员加入到默克公司的研究队
伍中来。
□运用“四台”形式，激励员工向上
我国无锡电缆厂运用“光荣台、闪光台、党风台、革新台”的形式，激
励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪
光点，从而调动了广大员工的积极性。
光荣台选载作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、文化
学习、岗位练兵、技术操作竞赛中的先进个人和集体的事迹。
闪光台反映体现共产主义新思想、新风尚的事例。
党风台选载公共廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。
革新台选载意义重大的革新成果。
不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他
们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩色图片，张贴在厂区的橱窗里。运用
“四台”形式，可以达到树立典型、榜样激励；循循善诱、关怀激励；正面
引导、强化激励的目的。该厂运用“四台”激励法后，全厂员工的精神面貌
起了很大的变化。
（1）使后进变先进。自
1981年
5月以后，在
5年多的时间里共有
35
个后进员工受到表扬，他们在不同程度上都有了明显的进步。
（2）使先进更先进。该厂变电所是个姑娘班，自从
1981年
9月上了“光
荣台”后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命
名为市“三八”红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。
（3）大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能
正确地运用手中的权力，自觉抵制不正之风。
（4）（4）
如土建面积。。 5260平方米、总投资。。 1603万元的全塑电缆技术引进工程，
从基建施工到建成只花了。。 1年零。。 8个月的时间。该工程形成生产能力后，年
新增产值。。 4000多万元，利税。。 1200多万元。
□三原修：满足部下的自尊心
有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据
每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表
扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们
努力工作的效果。
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏
忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生出一种自己很能干的优越感。领
导应该掌握古典式的“怀柔政策”，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽
固的部下。
日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力。他的方法
是在每一次迎接刚参加工作的年轻人时，就对他们说：“我一直等待着你们
的到来。”那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来
干劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
（1）在其他部门很有成绩的部下。
（2）很想成为领导的部下。
（3）自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对
他们说：“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的
话。
而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取“怀柔政策”。
□先表扬，后批评，再表扬
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现问题时，采
取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么事情，
必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，这
是玛丽·凯·阿什总经理严格遵循的一个原则。她说：
“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法
表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，
那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，
他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地
知道，他们对他的行为是怎样地气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒
火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一
句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些
研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把
人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够了之后才补
充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性批评。”
“我认为，我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
例如，一个女人会买下自己喜爱的新衣服，但是，要是听到有人挑那件新衣
服的毛病，她会永远不再穿它。我记得，有一次我买了一件粉红色的蝉翼纱
衣服，并打算穿它去参加一个宴会。我认为那件衣服很美，我看到自己穿上
那件衣服挺好看，感到很满意。可是我女儿的看法则不同。‘妈，您不要穿
那件衣服去参加宴会吧？’‘哦，穿。’我带着吃惊的口气答道。‘可是妈
妈，您穿上那件衣服后像个大奶牛似的。’她对我说