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5～2O分的评分等级来评定分数。满分为
100分。
当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为
2O万日元，最低的则
为
500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按
车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模
的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。
“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议
183件，而到了
1955
年，则达到
1OOO件，到了
197O年，达到了
5万件。可见员工们的参与程度
呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。
□美国通用电器公司：开动大家的脑筋
美国通用电器公司拥有
29。8万名员工，如何调动他们的积极性，使他们
为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常思考的问题。他认为，作为
一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育取胜，因此，他于
1989
年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。
最初开展这一活动时，1OO名由各个部门推选出来的代表分成若干小
组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现
场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只
能回答“YES”或“NO”，而不得用“研究研究”，“以后再说”之类的话推
诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的
答复。
“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司
飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议
108条，这些意见除了对
生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采
纳后，当年就为企业节省了
2O万美元。
“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且
还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们
说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的
工作环境和条件出主意。”总裁约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培
养未来经济人员最基本的好路子。
□松下电器公司：提实制度
日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松下公司一贯重视人的作
用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下
幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先要制造松下
人。”
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采
取下“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普
遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可
被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案
的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公
司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保
持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，共
200多个。
提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人
提案
5件以上，入选率一般在
10％～2O％左右。这既鼓舞了士气，又改进了
工作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出
的人才，使松下公司取得了巨大的效益。
□日本富士电机制造公司：鼓励员工多提建议
善于用人，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因
为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。
该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智，近年来，每年
平均全厂员工提出的改进工作的建议多达
99项，占日本第一。而且这些建议
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
从
1969年起，该公司就开展高质量运动，
即以小团体活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团体活动以后，
在员工中造成了这样一种气氛，哪怕
1项也好、2项也好，都争先恐后地提
出改进工作建议。
其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出
100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明
确，建议也就容易被提出来。
最后，公司对每个员工的建议，不论大小，都认真对待，一视同仁。根
据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等
7
个级别。建议和
C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在
那里再次进行评定和选拔，并对
B级和
A级的建议提出者给予表扬；优良、
优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司
员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立
于不败之地。
□韩国五大财团：设立“建议箱”
韩国五大财团在企业内设立了“建议箱”，在发掘员工们的聪明才智方
面收到了很好的效果。
现代财团：所属的各公司规定每人每年要提出
2～6条建议，各部处每月
要举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为
1～1O等，一经采用
即给予
3OOO元至
5O万元（韩币）的奖励。
乐喜金星财团：每年按月、季、年颁发“乐喜建议大奖”、“最多建议
奖”、“最优秀建议奖”以及“建议最多部处奖”等，平均每个员工每月提
一条建议，从计划到售后服务应有尽有。
三星财团：该财团从
1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖
200万元，
银奖
100万元，铜奖
50万元。
大字财团：不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，
让员工们把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电
话，作记录。对员工们提出的建议设金、银、铜、鼓励奖。
鲜京财团：如果一个人或几个人提出的建议被采纳，公司将提供资金，
由提建议者去独立经营，去实践，使建议变成现实。
□酒井正敬：漫谈稳定人才的三大法宝
人才问题是企业兴衰成败关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是
重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有
独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使出各种办法，
不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招
工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本
身并不好，马上会想：‘我受骗了’。接着就会辞职。我的经营指导方针是：
不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”
不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”
（1）支付高工资是经营者的职责。
一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经
营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的
职责。我认为下面的几种说法是可信的：
①“支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的。”
②“良好企业的工资相对较高。”
③“高工资对员工来说吸引力较大。”
我当然并不否认也有的企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中
的员工恐怕都是别处不会雇用的人。现在已经很少见到那种认为“员工只是
赚钱的工具”的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到
提高工资的条件：①提高劳动率。简单地说，就是把
10个人的工作交给
7
个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱于的现象，而要合理使用设
备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的
3个人工资分摊到那
7个人头
上。②开发产品增加盈利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产
品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。
我曾经指导过某地的一家中型商场，姑称之为
T商场，T商场的经理曾
抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大企业规模，把
4OO坪的面
积增至
3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一
家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家
大商场带过来了
10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于
大商场的工资，这就使
T商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对
T商
场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不成眠。但是他的这个决定使事业获得成
功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇用有经验员工
的有效手段。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，
但对现代企业来讲，我可以肯定地说要“先提高工资”。即使暂时困难，也
要勇于克服，道路终会畅通。提�