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他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。
他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。
他处理事务时更多地依靠他的知识，而少依赖于他的职位。他让部属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部属们诚恳地忠实于他。
他不太适应应付那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。
——回避型：放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”或许他曾经是过，
但在经历过什么事以后，变得消极、回避。
在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”——大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为，干好的报酬就是干更多的工作。
——矛盾型：消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡“左挤右出”。只是在百般无耐的情况下才作决定，而且要下属参
与。看来是民主，实质上还是消极平衡、企图卸责。
偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突，而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性，整个组织处于“休眠状态”，矛盾未被意识，
受到抑制，从未泄散，也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露，他本人及组织外边的人将大吃一惊。
——激励型：他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做，“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人
们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉，能很好地处理变化，使部属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人，他总是对那些达成满意
结果的方法不太赏识，老想创新、超越。这种人，提拔、晋升的机会很多。
——感情型：他清醒认识组织中人的重要性，他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应，致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。
他重情感，能激发忠诚与友爱，但却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。
有时，他太注意部属的情感，以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情
的“好伙伴”。遗憾的是，他的做法往往使部属不把组织当成努力工作的地方，而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体，但却
不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效，常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
——驱使型：他进取心强，要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为，环境压力越大，他工作得越有劲，效率也越高。
他驱使自己如同驱使别人一样强烈，他既严格要求下属，也全身心投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的部属，他显得特别有效。但他却常常留不住
人，也不会有太多的朋友。
——成就型：基本特征是充满自信，深信自己有能力作出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎样当一个“驱使者”，
而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏，也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使部属中的强手发挥出最佳水平。
——独裁型：他总是施行惩罚与威胁。他认为他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当问
及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就……”！他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给
你一块糖”。
他的行为使人们远离他。可能，他有时也会想融洽与部属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更专横，人们亦离他更远。他不懂人们为什么
畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他，但却不敢冒“风险”——因为，这等于变相提出辞职。
——支助型：对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。
这种类型的管理者认为他最基本的职责，是为部属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道
那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在部属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，
支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，部属乐于到他那里去交换思想，相互间有信赖感。当他的部属调离之后，常常会怀念他，感谢他的
“栽培”。
五、情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。
“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责，他的行为包括告诉人们——做什么事，如何做，何时做，何处做，由谁去做等。
“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度，
归纳出四种不同的领导风格：
风格一：高职责、低关系。
风格二：高职责、高关系。
风格三：低职责、高关系。
风格四：低职责、低关系。
赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。
影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪，展开实
际行动。这种行为代表风格一。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由
于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，因此，指挥官改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
六、领导人与非领导人处事方式比较
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式，分列领导人与非领导人的不同处事方式。（参见下表）
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经营战略
第七章
居于行业不同竞争位次的企业战略选择
一、高密度竞争——位次竞争战略的形成
竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的
市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、
铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。在半导体市场方面，也是由日本电气（23％）、日立（18％）、东芝（17％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）构成的。其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前
都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：
1。要利用竞争有效地刺激技术革新；
2。不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态
二、位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争
对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产
业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。
为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来
补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
（二）第