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人去负责那个流程，而不是去管理
某一个部门”。
在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存
款帐户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
七、变革基本技巧
变革组织需要两方面的基本技巧。
一是创造的技巧。变革是全新的事业，它需要人们具有极富创意的设计师的技能。
变革需要重新设计。设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。
二是沟通的技巧。要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队
来进行变革。
领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在GE变革中就非常注重协调与沟
通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3
员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者
超过1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。
回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他
们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——changeordie（要么变革，要么死亡）！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的
公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军
校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。
韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上
的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。
以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大
财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。
管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德·史隆，另一位便是通用
电气（GE）的杰克·韦尔奇。
韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！
八、变革三部曲
我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。
1。第一部：觉醒
核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。
关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。
主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。
阻力主要来自于四方面：
心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。
技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。
行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。
利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。
对付阻力的办法：
——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看
到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业
可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。
——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建GE”。
——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新
生活。
GE公司价值观：
唯有顾客满意才能保障工作；
尊重他人；
开放；
改革是持久的，没有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；
建设性的冲突促进发展；
对付矛盾是一种生活方式；
追求卓越，摒弃行政官僚；
每个人的贡献都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。
——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。
——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。
——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。
企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。
在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的
一道重要讨论题是：
韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；
韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。
韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。
在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。
旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。
2。第二部：展望
核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。
在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了
依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。
勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项
“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。
为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：
——具有挑战性；
——明白易懂；
——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；
——不僵化，不死板，能随时间演进。
同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有
切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！
20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业
就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的——“无界限管理”、“无界限理想”。唯有“无界限”，
才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。
人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流
动。
“无界限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。
3。第三部：重建
核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。
案例：微软成功的秘密
微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多
种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％－85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨（年
仅40岁）也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M。A。卡斯马诺和R。W。塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》
这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时
又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁、总经理和其他高层管理人员既懂技术又熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，
不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发