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谨慎的解决方式。
具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本有意忽略人际关系的问题。在资源充足与目的达成时，视而不见问题是人之常情。不注意人际关系，
在企业的黄金时代，人们还可以觉得天下太平，但在大难临头时，信念的力量就消失了。反过来说，公司必须防止关系比联盟本身更有价值的可能性。如果
商业交易条件已然破裂，绝不能因良好的人际关系而妨碍健全的商业判断。
联盟管理是件复杂的工作，并且随着联盟的寿命增加而改变。联盟管理的复杂性与困难度根植于联盟的本质。联盟将两个或两个以上独立的公司连结在
一起，它们各自有其目的、工作项目与文化。例如，文化并不只随国籍而异；公司文化还可能影响公司合作的能力。当区域性贝尔公司开始与电缆公司组成
联盟时，媒体曾暗示，企业文化的不同将导致部分问题发生。一篇文章引用了罗马帝国与匈奴合并的假设，来比喻贝尔与电缆文化的不同，再加上时间的变
动，情形将更为复杂：随着联盟日趋发展与成熟，目标也将随之改变。在此关于联盟生命周期的讨论，已超出合伙人的选择，以及其他局限于联盟形成的研
究。
五、联盟经理人
前面已提过信任与承诺的重要。这些层面主要在个人层次上，并且是在联盟合伙人之间，居中协调与整合的联盟经理人的主要任务。吉野与雷根认为将
联盟功能发挥淋漓尽致的公司，经常将其管理的责任，指派给特定的经理人。简言之，有效率的联盟经理人是联盟成功的关键所在。
更进一步建议，在联盟生命周期中，联盟管理的角色随时间而变化。在联盟初期，联盟管理所关切的是设想与赞助。联盟管理的第一步就是要先有联盟的构想，然后向公司内部推销。这将有助于公司了解联盟的潜在利益。当联盟
开始成形，联盟管理必须针对重要的利益关系人士倡导联盟，并且在公司内外部连成网络，以确保主要的组织份子能投入与参与。随着企业的团结一致，联
盟管理变成联盟作业上的持续管理及监督。除此之外，还要调解合伙人之间，因联盟成长及落后而发生的正常冲突。但最重要的是，管理应随着时间，更加
强调成员间的和谐。
由于管理上充满着这种优先顺序和专注事项的变动，无怪乎经理人无法做出妥善的准备，以因应复杂的联盟管理工作。以下所述的一些重要问题，将有
助于我们了解成功的联盟应如何建立及管理：在联盟演变过程中，是什么原因造就了一名优秀的经理人？
成功的联盟管理必须同时考虑三个层面：组织间、组织内与人际之间。在组织间的层面上，联盟经理人必须平衡每一合伙公司的需求、资源与欲望。在
组织内的层面上，联盟经理人必须管理本身公司的需求、资源与欲望。在人际层面上，联盟经理人必须管理与上级、同侪和属下的关系，这不仅限于所属公
司，更要超越各合伙组织的界限。
正是联盟管理的挑战使它有别于阶层式管理。联盟管理跨越了那些同意合作的独立公司原有的界限。妥协、影响、信任等都是联盟管理上重要的名词；
一个公司无法迳自发号命令。合伙人之所以同意联盟，是因为大家都有共同可达成的目标，并且必须发动过程以达成目标。一项联盟研究显示，联盟成员为
富有企业精神的公司，其正式合约对维持交易伙伴之间的关系，作用很小。重要的反而是联盟经理人之间的社交联系，并且对联盟的发展及持续占有举足轻
重的地位。
为了要成功完成这项经理人的挑战，联盟经理人必须具有以下三方面的技术与能力：功能性的技术、人际关系的技术以及联盟的心态。功能性技术工具
可视为经理人用来在企业周期内完成特殊目标的工具，这些技术与MBA课程所学的技术相似。人际关系技能工具是联盟经理人在关系周期内，作为发起、培
养及维持关系的工具，例如社交与沟通的技巧很重要，但是信誉虽然是重要的技术能力，却是经过日积月累才能得到。联盟的心态（allianc
emind…set）是以形而上的观点来看经理人应如何解决联盟的问题，并且在糊模、混乱的情况下创造秩序。
几乎有许多联盟管理上的挑战，都与关系模糊、管理想法的变化，以及双方合伙公司与联盟的策略、结构与系统之间的联系相关。这些因素彼此同时作
用，从对联盟经理人不同需求的角色描述，可以让我们以普通的观点，企图描述杰出联盟经理人的模样。将技术与想法组合起来，即意味着我们认为联盟经
理人会有某种程度的不同技术能力和想法；在各个联盟阶段中，对最佳技术与想法组合也有不同的要求。例如，在联盟的最初期，理想的联盟经理人被期待
以表现卓越的企业与人际关系技术，即是一种学习想法的观点。这项组合会是联盟环境与经理人之间的最佳配合。企业技术能力强则可在形成健全策略必备
的产业知识上占优势，良好的人际关系技术说明快速发展及培养良好关系的必要，来自不同经验的学习想法可以解释，及管理早期联盟环境的不确定性。当
环境愈形复杂，学习的想法也就更为重要。
相反，在联盟后期，优秀的经理人可能会展现出超强的功能性技术与普通的人际技巧，因为他依循微调的理念行事。功能性技术能力强可使经理人榨干
合资的最后剩余价值，平庸的人际技巧可以说明联盟关系的维持重于成长。这种微调的作法使经理人在联盟合伙人所划定的管理范围内自信地工作。
任何联盟特殊的管理需求，很明显的会因对影响的反应不同而异。但是，技术与想法的组合，可提供我们在特殊环境下，选出最佳经理人选。这个架构
也包含了对联盟经理人在联盟生命周期内的不同阶段，所扮演之不同角色的评价。如前文所述，在联盟的早期，联盟经理人可能是个结合了规划与特殊任务
的策略性赞助者，当联盟渐趋成熟，经理人开始担起网络联络人与推动者的角色，负责联系主要人物、部门及其他企业事项，以追求联盟之目标。除了肩负联盟的企业任务之外，联盟经理人还必须是个熟练的调停仲裁者。虽然我们在此之重点是建立联盟的技术及能力，这些能力同样也可以应用
在组织内的跨部门或企业单位的管理上。专案规划者、团队领导者和平行团队领导者，都必须拥有前面所提到的能力。寇特对21世纪模范领袖的看法，与我
们对成功联盟经理人的理想类似。对学习的投入、寻求挑战以及对成功与失败的诚实反映，都与我们描绘的一致。成功的联盟经理人就是学习型组织的象征。
寇特形容这种终身学习者能担当风险，也能留意聆听他人的想法，而且对新点子抱持开放和愿意去思考的态度。
前面所有的讨论，都假设所有的联盟可维持数年。事实上，联盟的寿命长短，也时常用来作为判断联盟成败的依据。有趣的是，持续很久的联盟组织，
时常以婚姻作为比喻，暗示关系应长存永在。虽然有些联盟持续数十年，但经理人在快速变迁的市场与科技环境之下，却无福消受。因此，在一些新兴产业，
我们可看到一些寿命相当短的联盟。
六、临时性联盟
临时性联盟代表快速发展，通常也是短命的联盟。合伙人系因一项临时却重要的商机而联合技术与资源。机会可能与进入市场、科技或新产品发展有关。
临时联盟在快速演变的产业，及不确定性很高的科技快速变化市场上，十分普遍。在生化科技或电子产业这类新兴产业中，有许多此类联盟的例子。这些联
盟时常因新的科技发展而诞生，例如DNA的重组或网际网络。
这些联盟以许多不同观点向传统学术上的想法挑战：例如合伙人在创造联盟价值时，应如何发展必需的关系属性，这些属性又位于何种层次上？以及对联盟成功的定义。传统的想法认为：关系的特质（例如信任与规范）是有效运作
与创造价值的必需要素，而且是在相当长的时间内发展出来的。如前面所提的生命周期研究指出，要解决联盟初期的问题，通常需时三到五年。因为身处在
快速变迁的环境，和动荡的市场中，竞争要求时常更改。这样的长时间，常常超过临时性联盟的整个生命期。因为需要立即的策略，加上其目的一般为短期
性质，所以临时性联盟合伙人的行动必须能剑及履及。临时性联盟要有效运作，其合伙人特质必须早已具备，或在短时间内迅速发展成形。
除此之外，有关信任、投机性行为及承诺的问题亦应运而生。学术论文经常用婚姻来比喻联盟，假设长期关系才是常态。因为临时性联盟的短期性质，
所以承诺与信任这些功能性联盟的必需关系，是以修正过的形态存在。例如，在临时性联盟内的承诺，是比较偏向专案性质而非建立在广泛的基础上。规范
经常建立在产业的预期上而非关系上，更且，这些关系倾向于非独有性且经常不具排他性。尤其当联盟的目标是在建立标准，或是使得某单一作业系统广获
接纳时，此项性质更为真实。
最后，临时性与经常性联盟似乎有不同的成功衡量法。临时性联盟重视的是小范围内的成功，而经常性联盟则是致力于追寻策略与成果。临时性联盟帮
助公司，在通往更大的最后成功路途上，达到重大目标，例如市场占有率或是获利。联盟所要完成的短期目标，如果没有完成的话，会使最后的大目标十分
难以达成。经常性联盟内的公司，时常以联盟成立最初的企业前期交易条件做为比较来定义成功。相反的，临时性联盟注重成功的中期测量，希望在未来可
以使每一合伙人得到财务利益，例如，许多临时性联盟只是给予公司进入未来市场的管道，或是使它们可以取得新科技的机会。