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件等便退居较次要的地位。
（3）访谈实验。经过上述两个阶段的实验，研究者得出结论：工作的物
质条件与生产率之间并没有重要的联系。因此他们提出，工作环境中人的因
素显然比工作的技术和物质条件对生产率具有更为重大的影响。于是，研究
者在工厂中开始了访谈计划，请工人对管理当局的规划和政策、工头的态度
和工作条件等问题作出回答。但这种规定好内容的访谈计划一开始就发现：
工人总想就规定提纲以外的事情进行交谈。工人认为重要的事情并不是公司
或调查者认为意义重大的那些事。于是，访谈者及时把访谈计划改变成以不
规定内容的方式进行，让工人任意发表意见，访谈者的任务就是让工人讲话，
每次访谈的平均时间也从30 分钟延长到了1 小时至1 个半小时。访谈者多听
少说，“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”，详
细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到了意想不到的效果：
工厂的产量大幅度地提高了。据分析认为，这是工人们长期以来对工厂的各
项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄。访谈计划的实行恰恰为他们提
供了发泄的机会：发泄过后感到心情舒畅，提高了士气，从而提高了产量。
（4）群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选
择出14 名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作，具体的
工作有三种：1）在接线柱上绕线；2）焊接头；3）检验前两项工作的质量。
实行集体计件工资制：以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须
进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使
效率低的职工提高工效，因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现，
产量只维持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理
解，而这个工作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是：“工厂部
门中的社会群体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现：
产量之所以维持在中等水平是因为工人估计到，如果产量超过了俗成的非正
式标准，工资率将会降低，或者计件工资的计件基准（即管理当局规定的产
量标准）将会提高。所以工人面对两种危险：一是产量过高，导致降低工资
或提高产量标准；二是产量过低，引起监工的不满。每个工人的共同感觉是：
不要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的
标准而成为“生产落后者”，使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群
体利益，自发地形成了一些内部规范，使每人的产量在那个非正式“标准”
的上下波动。为了使这内部规范得以实行，群体成员采用了一些内部纪律。
如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体
中的工人把相互间的感情看得很重要，为此他们宁可拒绝物质利益的引诱，
维系感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的
措施来维护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高，会隐瞒多余的产
量，只报告符合群体规范的数量，并放慢速度，从隐藏的产量中补充不足。
总的来说，该调查的发现可概括为：1）群体有意地限定产量而不顾管理当局
有关产量的规定；2）群体使工人产量报告平均化；3）群体有一套办法使脱
轨的成员就范。
正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为在正式的
组织内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成
员的行为起着调节和控制作用。
□。。 霉桑实验的启示：人是“社会人”
霍桑实验从1924 年至1932 年持续了整整9 年。1933 年，梅约在《工业
文明的社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：
（1）传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”
观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或
经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心
全意为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和
上级的感觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进
行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生
产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高
产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只
具有第二位的意义。
（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的
规范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽
视“非正式群体”。
（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻
辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培
养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能
力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
总之，霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非
孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为，工业革
命带来的机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工
人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于
社会需要（如被同事喜爱和接受），通过与同事的关系而得到社会承认和归
属感。工人对来自同事的社会影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制
更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效
率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密，找到了提高效率的组织
管理新方法，使他的“社会人”理论在本世纪30 年代至50 年代的西方管理
界很受欢迎。
概括来说，梅约的“社会人”（socialman）假设可归纳如下：
（1）人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人
的关系及地位上的成就。
（2）由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不
存在，应寻找工作的社会关系意义。
（3）来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制的影响
更大。
（4）人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出
响应。
□。。 “人群关系理论”
在“社会人”假设的基础上，梅约提出了“人群关系理论”（或称“人
际关系理论”）的管理理论，其要点是：
（1）管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关
心人、满足人的社会需要上。
（2）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际
关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
（3）在奖惩方面，提倡实行集体的奖励制度，而不主张实行个人奖励制
度。
（4）管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还
应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感
情，及时向上级反映。
霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到：工人生产积极性
的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理
因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人
为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决
策的积极性。
在这样的背景下，出现了一种称为“参与管理”（ managementbyparticipation）的新型管理方式，这是人群关系理论指导下的一种具
体管理模型。所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策
的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，
体验到自我价值、归属，促进了群体凝聚力，从而提高了生产效率（参见专
栏1…3）。
在美国，参与管理的典型是所谓斯肯伦计划（scanlonplan）。斯肯伦原
是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30 年代美国经济危机时期，该公司濒
于破产。此时，斯肯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。该计划的主
要内容是：成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大
问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产
部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争
能力，使职工增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为
了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。
斯肯伦计划被不少企业采纳，生产率都有了显著提高。例如，派克笔厂
1955 年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50％的零
件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后，到60 年代末，80％的零件又转回本
厂生产。由于不断采用新技术，降低成本，利润大大增加。大量事实说明，
参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。
※专栏1－3 参与管理模型的实验研究22
参与管理较之传统的任务管理的优越性，有专门的心理学实验证明。这
项实验是由马罗（AlfredJ。Marrow）在哈尔伍德公司（TheHarwoodCo。）主持
的。该公司要实行一项改革，因需要部分工