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下先生一道，筑起松下电器王国。
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。此话差矣，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定或改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内走出困境，续写昔日辉煌。
适时提出企业发展目标，是领导者的重要职责。无论面临何种困境，领导者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就没有资格当领导者。
第三章 企业要形成“执行文化”
□处理好策略与执行的关系
有不少企业的领导者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中，平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的，这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解领导者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力。
1．企业领导者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业领导者的角色定位不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。
2．领导者需要一手抓战略，一手抓执行力
再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，作为企业领导者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。
3．领导者是战略执行最重要的主体
许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己费神，认为这是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。
4．领导者必须重视培养团队的执行力
企业领导者是战略执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？
首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样，才能保证企业战略的有效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。
其次，积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力，保证了所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略方向前进，不断地为公司创造着巨大的财富。
最后，对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
□灵活执行既定决策
在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提当决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现。而事实上恰恰相反，及时修正决策是非常明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，在执行过程中如何圆满地改变决策，其中也大有“艺术”可言。
1．选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，而且时间久了，人们也会渐渐淡忘你以前所持的态度。
设想在一次会议时你赞成某事，而会议刚结束准备马上进入执行阶段时，你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。
在你改变想法之前，经历的时间越长你的新决策就越显成熟，看起来又是经过了深思熟虑，而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
2．列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由，别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多，大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了，可是许多领导却只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3．不妨试着做一次武断的执行
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的执行。显然，这样的执行一旦实施，肯定会招来一片质疑声，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案，可现在时机未到，还不能把它们公诸于众；也许这样的执行会损害部门的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术，那么偶尔武断一次也无伤大雅。
□执行力是多种素质的结合体现
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的领导者而言，执行力主要体现为一�