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利用抽样调查时，有些人非常注意样品数的多少。取一个较典型的例子，
例如一家公司见其他公司收集
2000人的资料进行分析，于是投下更多的人
力，收集两倍以上的资料，以求达到更高的精确度。
事实上，这种作法在统计学上毫无意义。4000人的资料与
2000人相比，
并不能达到两倍的精确度，甚至可说相差无几。因此只要能确保相当程度的
样品数即可，无需过度在意数量的多少。不如像前面所述的一样，将工作重
心放在回收率的提高以及调查对象的选择与代表性上。
如果调查对象不够平均，不论收集到多少样品数，其结果都不足以反映
全体顾客真正的满意度。反之，若因为样品数很多而感到满足，轻易相信调
查的结果，数量多反而可能起到负面影响。总之，样品的数量应根据实际需
要而定。
因此，决定调查的规模（样品数）之前，必须先明确需要什么样的分析。
也就是说，样品数并非越多越好，应按必要的分析单位数（例如公司将全国
分成五个营业地区，这五个地区就是分析的基本单位），来设定各单位必要
的样品数，最后再合计出全体的样品数量。
□邮寄或当面访问
问卷调查的方法系指将问卷表邮寄给调查对象，待填好后再寄回的“邮
寄法”，或由调查人员亲持问卷访问调查对象，当面以问答方式进行的“当
面访问法”两种。
后者只要获得回答者的同意，即可当场填人答案，回收率自然比较高，
通常可以达到
7O％—8O％，其余
2O％—3O％包括受访者不在、迁居、拒绝等
情形。若要提高回收率和精确度，可以采取这种当面访问的方式，但它的缺
点是成本较高。由于调查人员必须一一找寻特定的调查对象，因此需要相当
的人力，当然费用也非常可观。
由于成本高昂，因此，很多公司为了节省经费，往往选择回收率稍低的
邮寄法。这种方法仅需要往返的邮费而已（正确他说包括邮费、信封成本，
书写信封的人力费等），以较少的预算即可实施。即使加上表示感谢的小礼
物，每一张调查问卷的费用也不高，还不到当面访问法的
1/5。
到底要采取哪一种方法，不妨考虑精确度的需要以及公司的调查预算，
同时衡量两者的利弊得失后再决定。
□活用外界机构以确保客观性
进行顾客满意度调查时，必须特别注意的是，只能将其作为检查自己公
司服务内容（包含产品或商品在内）的手段，而不可以用来促销。如果根据
回收资料，立即寄上
DM，反而会导致满意度降低。
尤其是采取记名式的调查，很多人接到问卷时常会担心问卷寄回去之
后，业务人员或
DM也将接踵而至。为了消除受调查者的顾虑，可以委托外界
与自己公司无关系的机构进行，并在问卷上注明。
活用外界的机构还有一个优点，就是能增加对公司内的说服力。因为外
界的机构会毫无隐瞒地报告所有结果，公司内的员工也可以产生安心感和信
赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。
赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。
四、经理人与“顾客满意经营”
四、经理人与“顾客满意经营”
□经理人的任务
过去，当有人间及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过
程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时、恐怕就很少
有人能够明确他说明了。
不过，顾客满意经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不
是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”。只追究“顾客得到了多大
的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。
在顾客满意经营中，对管理者所要求的是在顾客满意测定的结果上，有
多少的贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到顾
客满意的目标，在自己的部门内，发挥了多大的功能，如何设定服务方针和
目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应
用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩
评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。
直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他
们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思
考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的
关系，来设定贡献目标。
总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经
营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有
贡献者。
□经理人的特征
所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独
创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。
同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，
因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是
今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向
有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行
动未取得平衡的管理者等等。
顾客满意经营所希望的管理者，具有以下几个特点：
·对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让
部下接受。
·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。
·明示顾客满意经营的要求，赞赏优良的行动，建立行动规范。
·为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。
·公正地纠正部下的错误，以博得信赖。
□经理人的行为
□经理人的行为
顾客满意观念促进运动
在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽
可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之
内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经
理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。
创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行
动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。
所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触
的经验。
制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未
拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。
经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种
讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。
反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。
顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线
员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送
系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。
2、顾客满意经营革新的基本顺序
（1）各种方法
实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认
程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经
常可见的情况。
①恢复应对的能力
所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊
断。这种诊断具有以下两个意义：
第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了
解自己努力的成果具有多少竞争力。
前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具
备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应
对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。
当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征
兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、
交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难。。等等，
都是应对能力减弱的象征。
这样的公司必须先将负面的部分完全去除，并让员工从顾客满意的观点
重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度，顾客就会流失的危机感。当
然，要做到这一点需要意识革新、将以前的价值观和行动习惯“解冻”，利
用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。
“解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各
种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与
才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动
习惯是非常重要的。
②为补强成熟商品而改善服务
②为补强成熟商品而改善服务
在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务
的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待
的分析。
③为扩大事业而创造顾客满意
市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别
是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势
是不可缺乏的。
最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手
的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时
掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业
已普遍实施新产品开发与试销的研