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有详细地让员工了解客人产生不满的原因所在，才有可能杜绝类似事件再度
发生。
而在处理这些问题时，最重要的是先要与当面接受顾客抱怨的人员沟通
清楚。而当面接受顾客抱怨的人可能是肇祸的当事人，也可能是毫不相干的
其他员工。
对于前者，企业方面应该特别加强训练，注意他们的待客态度和遣词用
字，务必使他们不再犯下同样的错误。
当然在实施教育训练时，不可以一味地斥责他们或无理地要求他们，应
该仔细听听每一位从业员的心声。因为员工的反应有时是由于顾客的态度或
口气不好才引起的。
遇到这种情形时，负责的主管一定要肯定员工的贡献，当然也要委婉地
告诉员工：“虽然顾客态度不好、但是基于公司服务顾客的立场、我们仍旧
不可意气用事，做出过分的反应来。”这样就可以一方面安慰售货员的心，
一方面又可以让他们自己反省过失，达到教育的目的。
另外，如果受到顾客抱怨的员工不是肇事的当事人，公司方面就应该好
好地慰问他们，并且详细说明事件的始末以及公司方面的处理方法。接着，
我们再来看一个例子。
实例
有一位顾客拿了用过的商品到公司要求更换新品，售货员谷口先生依照
店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时
候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商
品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非
常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不
相信我！”
店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时
候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商
品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非
常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不
相信我！”
换到新品之后，得逞的顾客又火上加油地说：“你是店长，所以了解顾
客的心理。像刚才那个售货员就太不礼貌了。明明没用过的东西竟然硬说用
过，真是奇怪！”
于是，遵守公司规定的谷口就这么样的被奚落了一番，而违反店现行事
的店长却成了好人。如果这时不能对谷口施予安慰以及抚恤的话语，也许他
会有“以后不管谁拿怎么样的货品来换，一律可以换新。”这种违反店规的
想法——因为店长是这么以身作则的。
遇到这种情况，店长应该用下面的话语来说明给谷口听，让他了解。
“谷口，你做得的确没错！但是当时的情形之下，如果不换新的给他，
他一定会更大声喧哗，甚至没完没了。为了怕他影响到其他的客人，我才破
例给他新品。希望你不要太在意他的举动。”
有关这方面的事后处理，对企业来说，是一件很重要的事。如果没有做
这种处理，就无法沟通彼此的心，达到互相信赖的境界。有时在顾客的面前，
高级主管为了维护店誉或为了其他原因，可能会对售货员说出比较重的话，
但是这些全是安抚顾客的策略，如果事后主管不加以说明，或者员工不能信
任主管的话，可能造成彼此之间不可解决的鸿沟与摩擦。
□准确把握事件发生的原因
1。“原因不明”是处理问题最大的障碍
企业处理内部问题的第二个要点是彻底调查顾客产生不满的原因，以订
立适当的对策来解决。对于商品污损、品质不良、规格不合、或者违反顾客
原本的希望、说明不够等原因所造成的抱怨、不满，应该正确地调查清楚，
绝不要使相同的错误再次发生。
“事出必有因”，如果找不出原因的话，就是企业方面不协调的情形。
例如，顾客山崎在沙拉里发现破玻璃片的事件。山崎先生向店长抗议，
但是得到的回答却是：“我们查过很多次，就是找不出原因。”根据这个说
明，表示店长强调破片不可能出现在沙拉之中，因为沙拉从清洗、料理完之
后一直放在冷冻库，绝不可能有掉进玻璃碎片的机会存在，而且当天也没有
人打破玻璃杯或其他餐具，所以找不出原因。
面对这样的回答，山崎先生只好说道：“你说找不出原因。我只好认了。
但是沙拉里面有玻璃碎片却是无法否认的事实。如果你真的无法向我交代，
我只好拒绝再到你们店里捧场了。”这个事件的确造成那个牛排馆很大的伤
害。假如当天山崎先生不小心，把玻璃碎片吃下肚里去的话，那事情可能不
会如此轻易地被解决。
总之，肇祸的这家牛排馆在处理这件抱怨时非常不得体。因为“原因个
明”这个理由无法让顾客相信，不但没有解决事件的效果。反而让顾客更加
失望。虽然这家牛排馆有心要解决问题，并由神户总店派店长来道歉，但是
由于方法不对，使得事态更加严重。因此，经营餐饮方面的商店一定要特别
谨慎小心才是。
由于方法不对，使得事态更加严重。因此，经营餐饮方面的商店一定要特别
谨慎小心才是。
待客态度不良产生的抱怨是一种警告讯号
因待客态度而产生的不满通常属于抽象的心理反应，事件发生之后不会
留下任何证据、所以在处理这类问题时也比较棘手。
但是，如果同一种抱怨一而再、丙而二地指向同一个售货员时，就应该
对当事人加以观察，并且好好地检讨公司员工的教育问题。
事实上，在赞同顾客的抱怨来自员工这项看法前，一定要经过长时间的
注意与观察。如果不了解员工就妄下决论，可能导致员工反感，认为主管竟
然不相信公司员工的人格，反而相信外人的话。
因此，抱怨事件发生后，一定要详细地调查原因。不但要让顾客畅所欲
言，也一定要让员工有说明、解释的机会。这样才能完全了解事实，并且让
员工有反省的余地。
如果员工认为事件产生的关键不在他身上，而是顾客本身的错误。这时
也要好好他说明给他听，让他了解顾客的心理以及公司的立场。
当顾客对公司产生抱怨时，公司方面一定要把这种现象当做一种警告或
者一种启示，然后以这个事件为借鉴，好好地检讨公司的待客训练以及商品
上的管理，这样才是真正能够消弭抱怨事件产生的方法。
抱怨产生并非个人的责任，而是全体员工的责任。
有一家一流的企业公司因为到服务员应对态度不良而受到顾客的指责，
公司的主管非常困扰。后来，他们利用问卷调查的方法彻底执行调查顾客对
公司员工服务态度的看法。结果，一年后，顾客几乎不再有任何抱怨产生，
因为，借由这个方法使得员工在待客态度上有许多长足的改进。
这证明以问卷调查的方式实施教育的方法实在是非常有效的方法。
此外，谈到处理抱怨的问题时，应该以企业的力量把事件的处理方式、
解决步骤，传达给每一个员工知道。因为在一个大企业的小部门之中发生的
抱怨问题，可能改天又会出现在另一个部门。因此，不要认为引起顾客不满
的行为是个人的态度、举动，一定要以全体员工都能知悉的立场来进行教育
训练才对。
虽然发生抱怨事件不是一件光彩的事，但是为了部门本身的面子着想而
私下解决的方法其实才是最不明智的举动。在遭遇问题时一定要确实报告上
级，然后传达给各部门。也唯有经由这种由上级单位采取综合性的判断和指
示来指导下级单位解决的方式才能真正消弭抱怨。所以，企业内的员工交流
以及各部门之间的连联系也是极为值得注意的一环。
□制度化的处理方式
1。西洋式旅馆和日本式旅馆的不同点
处理企业内部问题的第二项重点，就是公司内的解决方式一定要制度
化。“制度化”到底是什么呢？这里用西洋式的旅馆（Hotle）和日本式的旅
馆来做一个对照式的比较。
A先生经常到各地演讲，且习惯住西式旅馆。之所以如此，是因为西式
旅馆比较有制度，而日式的旅馆重传统，比较没有制度。不过，有一次他住
进一家日式旅馆。
前一天晚上，他告诉女服务员：“明天
7点请送早饭给我，7点半他要
出去，请帮他叫一辆计程车！”第二天早上他起床后一直等，早餐却没送来。
后来他打电话催促柜台小姐送来，得到的回答却是：“本旅馆
8点才供应早
餐。”“可是我昨天明明交待过啊！”“昨天那个人只上晚班，白天她不在
这儿。”服务员无动于衷地回答。听到这儿，这位先生虽然很生气，但是仍
然压抑自己的愤怒，继续问她：“早饭不吃没关系，计程车应该
7点半会来，
没问题吧！”“你叫的是哪家车行的计程车？”
听到这样的回答，他只好自认倒霉了，后来他就冉也不住日式的旅馆。
因为西式的旅馆有制度，所以对顾客的生活起居比较有保障。
例如，假设旅馆
7点半才供应早餐的话，当顾客询问：“明天早上
7点
请送早饭给我。”旅馆方面一定会告诉顾客：“对不起，7点半才供应早餐。”
这么一来，客人便可以事先想好应如何应变。
如果打电话给柜台询问计程车的事，而接电话的柜台小姐已经下班，接
班的小姐一定会说：“我查过留言记录了，应该没问题！如果您还不放心的
话，我再打电话去确定一下。”
西式旅馆之所以比日式旅馆有制度，全然是因为企业方面持续不断地进
行员工教育的缘故。
例如，有一次
A先生住在长野县一家名叫五明馆的西式旅馆时，突然在
室外被大雨淋湿了全身，女服务生看到后便自动帮他把手帕、袜子烘干；另
外有一次在北陆的法师旅馆，女服务员不�