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售业绩、仪表、态度、顾客服务，以及目标拟定等等——而受到一次以上的
警告，他就得赶快另找工作。未能针对顾客的紧急需要采取行动的
IBM员工，
命运亦复如此。
另一方面，这些公司赋予员工自治和冒险的权力——就像在经营自己的
企业一样。只有让员工有冒险的权力，他们才能对顾客提供有效的服务。北
欧航空公司的卡尔森，很喜欢提到皮特森发生的一则故事。这位美国商人在
到达斯德哥尔摩机场时，才发现机票忘在旅馆里了，他并未被拒绝登机，相
反地，北欧航空公司的收票员给他一张临时机票，并自己负起责任，就在这
位乘客候机时，她打电话给旅馆，证实皮特森确实把机票留在旅馆里，然后
派人前往取回。当皮特森登上飞机时，空中服务员很亲切地把他原来的机票
递给他。设于密西根州湍滩市，因为服务周到而知名的安丽广场旅馆
（AmwayGrandPlazaHotel），管理者经常在奖励冒险。据该旅馆人力资源处
长表示：非如此不可，原因是每位房客都有不同的需要。你必须伸长脖子，
注意每位房客的需要，并为了使他们满足而采取冒险行动。任何一种顾客服
务作业都必须如此，不管是售后维修服务，或是接受订货。
鼓励员工冒险，是提高服务的有力武器。对顾客服务作业最不利的，就
是员工表示：“这不是我们部门的事”，或“我完全无能为力”，或“我必
须请示上司”。由于把问题推给别人，他不但冷落了顾客，而且使公司为了
提供服务而另外产生许多工作。要避免这种现象，唯一的方式是解脱员工的
枷锁。例如，要缩短在银行柜台前的长队伍，最简便的方式就是对柜台员多
授权，而非要求他们每遇到有问题的交易，都要向主管请示。美国本田汽车
公司的
Acura事业部之所以能使服务效率达到顶点，是因为公开对官样文章
宣战，并授权经销商自行拟定许多维修工作。福特汽车公司已开始模仿
Acura
事业部：在
1988年，它授权经销商为了修复意外故障，可以在
250美元的限
度内自行拟定。“我们将逐渐授权经销商拟定如何解决顾客的问题。”福特
汽车公司零件与维修部门的主管考迪克说，他坦承：“这种做法风险很大，
而且与公司传统的文化偏离甚多。”我们以往的想法一直是：对经销商的每
一件事都要审核，因为他们会欺骗和报假帐。福特公司这种服务导向的文化，
将与大多数服务杰出公司的文化一样，发挥积极的作用，使经销商能对何时
该负责修理，以及何时不该负责修理做出合理的判断。
服务领导者会利用各种激励方法，促使员工勇于冒险。他们的一举一动、
一言一行，都在替杰出的服务铺路。基本上，他们对待员工的方式，正是他
们期望员工对待顾客的方式，这是他们在跟第一线员工打交道时秉持的价值
观。他们深知自己替员工所创造的世界，也正是员工将替顾客创造的世界。
这正如诺曼（RichardNormann）所观察到的：“气氛最为重要。任何人只要
走进一家法国银行，看到第一线员工、他们的上司，以及他们的上司的上司
之间维持着刻板的、而且带有破坏性的关系——按照层次坐在别人的背后，
经理人则坐在最后——他立刻会对得到良好的服务不存在任何指望。”
走进一家法国银行，看到第一线员工、他们的上司，以及他们的上司的上司
之间维持着刻板的、而且带有破坏性的关系——按照层次坐在别人的背后，
经理人则坐在最后——他立刻会对得到良好的服务不存在任何指望。”
□服务模式
家族企业的领导者，以及公司的创办人，通常都可以从容不迫地塑造公
司的文化。他们似乎凭着直觉就能了解服务价值观的重要，并知道如何传达
给员工。当你的大名刻在公司的建筑物上时，——或至少列在公司的说明书
上时——你会对顾客心目中的公司形象非常敏感，并会把公司当作一个家庭
来经营。员工也会非常在意你的感觉。有相当多服务卓越的公司，都是由创
办人、老板或创办人的家族成员在主持，其中包括休岱斯医院、诺顿百货，
以及网路设备科技公司。
专业经理人——亦即并非公司所有人的经营者——要传授公司的价值
观，就困难多了。公司所有人可以凭着直觉和无上的权威，专业经理人则要
借助各种方法。把文化认真当作一回事的领导者，会进行“内部营销”，也
就是如同向社会大众推销其产品和服务一样，利用口号、广告、促销和公共
关系，对公司内部人员推销其对整个组织的看法。他们有一大半时间花在价
值观的传播上。
内部传播最有效的公司，发现领导者采用的口号与服务文化毫无关联，
口号太多，具体的行动却太少，很快会惹来员工的嘲笑。
内部传播最有效的公司，不是从上往下传播，而是利用一整套双向沟通
的程序，征询员工的意见。诺顿坚持要求各阶层管理人员可以随时让员工接
近。贵宾旅馆有一套称作“上达天听”的办法，鼓励员工（甚至利用匿名）
直接向旅馆总经理提出各种问题，并要求总经理在
48小时之内答复，（如果
问题是匿名提出，则张贴布告公开答复）。一家公司如果有许多低薪并经常
与顾客接触的员工，最普遍采用的工具是员工评议会，每一部门的员工选出
一位代表，这些代表每周与所有部门主管开会。每位主管会把他们所做的第
一件事的最新状况告诉大家，这些代表则提出问题和建议，然后再回到自己
部门解释开会的情形。
不管有没有员工评议会、服务卓越的公司每周都会举行工作小组会议或
部门会议。召开这类会议有几个目的：第一，使管理人员不致与第一线员工
的问题与工作经验脱节；第二，使员工知道公司其它部门在做什么，借以打
破各部门之间的障碍。这正如花旗银行有位参加服务讲习的学员所说的：“如
果人人都知道整个组织的最新情况，那么就连与顾客服务无关的员工在遇到
顾客时，也能应付自如。他绝不会说——‘我不知道’，‘这不属于我的职
责’”。这类会议还能把各种价值观融人公司的价值观中。这类会议是启发
性的，有点像老式的传道会。在诺顿百货公司，这类会议可能包括工作中的
有趣事情。诺顿有许多部门经理都利用这类会议向销售代表展示最新的商
品，跟他们一起拟定新目标，并研拟目标竞争办法。
果人人都知道整个组织的最新情况，那么就连与顾客服务无关的员工在遇到
顾客时，也能应付自如。他绝不会说——‘我不知道’，‘这不属于我的职
责’”。这类会议还能把各种价值观融人公司的价值观中。这类会议是启发
性的，有点像老式的传道会。在诺顿百货公司，这类会议可能包括工作中的
有趣事情。诺顿有许多部门经理都利用这类会议向销售代表展示最新的商
品，跟他们一起拟定新目标，并研拟目标竞争办法。
这两种组织结构是对传统的金字塔管理模式的反叛。传统结构是由过去
的规范所形成的。级别越低，承担的职能越多。其好处来自分工——规模生
产。从泰勒对汽车公司生产线的重大改革开始，持续
200年成为企业管理的
典范。这种分工——流水线——规模生产的观念经营产品和服务质量造成极
大问题。由不同的人协调产品的服务有关的信息很难。不能很好满足顾客的
需要。各部门职能受垂直分级结构的硬性限制。这种结构使员工把领导者当
作第——“顾客”，人们渴望晋职，甚至不惜以不能满足顾客为代价，而现
在要求员工——领导仅仅直接为顾客服务。
我们可以看出建立在“制造”基础上的传统组织结构和建立在“服务”
基础上的现代组织结构。其最大的区别在于对“顾客服务”的考虑。前者无
而后者把它们作为中心，前者讲求服从，后者讲求协调、合作。
相对应的领导风格有所不同，用下图表示：
独裁命令咨询参与
没有←—雇员参与决策的程度—→最大
只有参与型的领导才能真正使员工体会到他传播的“文化”的实质，而
员工才可能有最大的投入。
服务领导者利用上述的方法——内部营销、启发性会议以及组织图——
来鼓励不同部门的员工相互合作，打破最有碍顾客服务的官僚主义、门户之
见和内斗。每一家服务卓越的公司，似乎都认为顾客服务是每个人的事，而
非专属某一部门（尤其是顾客服务部门）的工作。讽刺的是，顾客服务做得
最好的公司，大都未成立顾客服务部门。利用顾客服务成功击退日本竞争者
的查帕瑞钢铁公司，轮派生产部门的主管到现场答复顾客的抱怨。本田公司
Acrua事业部的顾客关系部只设
4个人，而且最后的目标是不设一个人。该
事业部总经理泰勒解释说：“如果达到了这一目标，我们就知道所有问题都
在发生的地方——在经销商那里——得到妥善的解决。”美国运通公司的信
用卡事业部，从不把顾客服务工作指派给仟何部门。该公司负责旅游服务的
前任总裁杰特纳曾经声称：“其他公司都设有顾客服务部，但整个美国运通
公司就是一个顾客服务部。”
这并非表示设有顾客服务部的公司，都应取消这个部门。一家公司如果
规模庞大，而其分销方式又使它无法与最终使用者直接接触时，确实有必要
设置电话服务热线，并指派专人负责接听。通过零售分销的巨型公司，例如
宝龄公司，或是通过第三者销售的公司，例如许多保险公司和工业制造公司，
都不能完全依赖其分销渠道。它们必须利用顾客部门提供后勤支援，并为顾
客解决�