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狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但
我确定你们并没有拉响警铃。”面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校
规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。
职是之故，尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不
再获得晋升。做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因
此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。
●有资格晋升的大多数
大多数新任教师都属于适度胜任级或胜任级（参阅图型中b 到D的部份）因此，这些
教师都有资格获得晋升。以下是其中的一个案例。
●潜伏的缺点
毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验
课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。呵是毕克先生不擅于文书
作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。
之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，
他的不胜任冕露无遗了！三年来地不断添购本生灯（Bunsen burners），却没有同时购买连接
管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着
许多灯。
于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。
●更高级的组织层级
蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任，他因而获升为副校长。在副校长任内，他表
现出优异的智慧，与老师、学生、以及家长们都处得十分融洽，于是他又进一步升到校长的
职位。
在担任校长以前，地从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。上任后不久，他
马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。有时地会为了替两个学童调解纠纷，而让督
学一旁等候。有一回他替一位请病假的老师代课，却错过了副督学召开的课程修订会议。
他竭尽全力处理校务，以致干无法兼顾社区组织的活动。例如，他拒绝当教师暨家长协
会的主席；拒绝当社区改进会的会长；同时也拒绝当文学指导委员会的顾问：
因此，蓝特的学校失去当地社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识；他逐渐被一般
大众和上司们认为是一位不胜任的校长。也因为如此，当副督学的职位出缺时，学校董事会
拒绝提名他；直到退休以前，蓝特将只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。
专断者杜莱尔先生以往曾是胜任的学生、教师、系主任、副校长、以及校长，因而被摆
升副督学。在此之前，他只须阐明学校董事会的政策，并有效率地加以施行即可。现在，身
为副督学，他必须参与学校董事会的政策研讨，并以民主程序作出最后决策。
然而，杜莱尔不喜欢民主程序，他坚信自己就是一名专家。当他向董事会会员们发表意
见时，使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样；此外，他也试图以校长管理教职员
的方法控制董事会。
于是，学校董事会评议杜莱尔为不胜任的副督学，他将不会再有晋升的机会了。
技穷史班德曾是胜任的学生、英文老师、系主任、副校长以及校长，之后六年的副督学
任期里他也颇能胜任——富于爱国心、擅长交际、和蔼可亲、且受众人爱戴。于是，他又晋
升为督学，负责掌理学校财务。但没多久，他发现自己一头雾水。
从他担任教师开始，史班德不会为钱烦心。因为他太太已全权处理他的薪资、支付家庭
开支、并每星期给他零用钱。
现在。史班德在财务方面的不胜任显露无遗了。他向一家不可靠的公司大量采购教学器
材，结果该公司什么产品也没制造便已宣布破产。此外，他在市内各校的每间教室里装置电
视机，尽管当地电台的教学节目只适合中学生。总而言之，此时史班德已到达他的不胜任阶
层了。
●另一种晋升型态
前述案例都是典型的“直线式晋升”，另一种晋升型态则为“幕僚式晋升”，陶兰小姐
的情形便是个典型的案例。
陶兰小姐从前是胜任的学生和优异的小学老师，后来她被升为教学主任。现在她所要教
学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍采用适于小学生的教学技巧来指导老师。
当陶、小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或多位老师，她一律慢慢他说、说得十
分清楚。她的用字相当简单（多半只是一两个音节组成的字），每一个要点一定以不同方式
解释好几遍，直到她确定老师们都听懂广为止。此外，她始终面带笑容。
老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人
一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的所有建议，反而花许多
时间编造借口规避她的建议。
由于陶兰小姐证实无法和小学老师们充分沟通，她将没有再晋升的资格，也因此她将继
续担任教学主任——停在她的不胜任阶层。
●你自己来判断
在任何层级组织里，你都能找到类似的案例。请环视你的工作环境，找出已到达不胜任
阶层的人。你将发现在每个层级组织里，每个人都将技穷。照照镜子，反省看看你自己是
否……
不！你或许宁愿问道：“难道彼德原理没有例外吗？真的无法避开它吗？”
下面几章里我将讨论这些问题。
第三章 虚有其责的特例
“沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用
晋升的方式把他一脚踢开。”
找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”（Percussive
Sublimation）的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率
的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于
原先的职位吗？不！
冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一
致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的
策略便算成功了。
可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升
是从能胜任的阶层晋升。
那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，
那么他调迁布拉基后可达成三项目标：
（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给
布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证
明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也
能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟
悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。
●常见的现象
由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗
员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总
裁！
●似是而非的结局
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司
把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百
万美元）。
总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路
程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈
的时间。
最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取
代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。
于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
特例之二：蔓藤式晋升
蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶
级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角
落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部
门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋
升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任
所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的
副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年
薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织�