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1988年－1993年 此间的少年 第九回 顺驰陨落（5）
没过多久在接受媒体采访时，孙宏斌就为此承认了自己的失败。他说，顺驰拖到2005年11月才决定终止私募谈判是决策上的失误，使顺驰失去了对全国化战略进行调整的最佳时机。
如果能够拿到这笔钱的话，顺驰的不少资金漏洞就此能够补上，成败尚在未定之天，但商场不存在如果。
银行贷款收紧、海外上市无望、私募彻底失败，大摩的最后一击充分让人体会到了资本的冷酷。
销售目标200亿 结果只实收80亿
就2005年的销售业绩预测，最早见诸报端的大概就是顺驰集团。早在2004年底，顺驰高层就已经开始提出了2005年销售回款达到200亿的目标。但在宏观调控之后，200亿这样的目标没人提及了。顺驰集团开始了持续性的调整，开始战略转型
2006年1月23日，顺驰中国总裁汪浩在公司内部网上在线聊天时公布，2005年顺驰经受住了市场考验，实现80亿销售回款，销售规模保持在行业前列。公司目前确实面临一些困难，但这与转型和调整并无太多的关系。这种困难和压力只是阶段性的，是一个房地产公司正常经营周期问题。
顺驰方面表示，因为顺驰大部分项目都是2003年底获取的，按开发进度，2004年开盘，2005年底入住，大部分项目集中在2005年底2006年初这一个时间段入住，项目集中入住等情况给公司带来暂时的困难和压力。此外，行业今年的调整也确实给企业的经营带来一些影响，给企业的调整带来了一些压力。
回想一年前，在2005年初，多家房地产企业纷纷高调公布了自己企业的2004年度销售业绩，合生、顺驰、绿地几大巨头都争先恐后地表示2004年的企业销售额已经突破百亿。一年后，顺驰、绿地已经滑出百亿豪门。
2006年3月28日，绿地集团董事、办公室副主任蒋中秋曾对笔者表示，绿地集团2005年的总销售收入为148亿元，其中来自房地产业务的销售收入为95亿元，在上海的房地产业务因为受到调控的影响，没有2005年初预计的那样理想，但其他地区的房地产业务还是发展迅速的，对房地产业务起到了很好的支撑作用。另外集团旗下还有相当的非房地产业务，2005年全年，这些业务发展也非常好，有力地支撑了集团整体的销售收入。2005年绿地集团来自房地产业务的销售收入为95亿元，比2004年的80亿元有一定增长，但没有达到原定的100亿目标。虽然集团整体收入过百亿，但与万科、合生完全靠房地产业务实现百亿还是有所区别的。
万科发布的该公司的2005年度报表显示，公司2005年实现销售面积231。8万平方米，增长41。5％；销售收入139。5亿元，增长52。3％。2005年全年公司实际完成开工面积259。3万平方米，竣工面积217。4万平方米，销售面积大于竣工面积。年末，公司结算面积176。9万平方米，结算收入103。8亿元，已售未结面积达65。7万平方米，金额计48。7亿元。
从合生创展方面发布的消息显示，截止到2005年12月25日，合生创展集团全国的销售单位突破了11000套，同比增长超过20％，继续顺利突破百亿。
王石的再度抨击
2006年1月，万科董事长王石再度出语，“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
与此同时，潘石屹在自己的博客上刊登了这样一篇文章：
“一天，在深圳的某桑拿房里，王石和陈劲松一边在蒸桑拿一边在聊天。
突然开门进来一小伙子，一声不吭拿起一大桶水全都浇到了桑拿房里烧红的石头上，桑拿房中的温度骤然升高，一阵阵热浪铺面而来，逼得人喘不过气来。陈劲松大叫了一声，马上推开桑拿门跑出去了。留下了王石和深圳男青年还在里面坚持着，虽然炽热难熬，王石在心里面始终和这位男青年在较着劲，看谁能坚持到最后，谁的意志会先跨下来。终于，这位男青年坚持不住了，开门跑了出去，王石坚持到了最后，王石胜利了！
1988年－1993年 此间的少年 第九回 顺驰陨落（6）
桑拿房的温度降下来了，陈劲松走进来对王石说：王总，你真行！把这小青年给熬跑了。王石说：这人就是房地产界的孙宏斌，跑进来就是搅局来的，所以一定要坚持住，不能输给他。
看到王石关于“顺驰是害群之马”的言论后，老潘和任志强在电话里也沟通了彼此的看法。
按照老潘的记载：
任志强当时的观点是：王室这样说是没有道理的，孙宏斌应该对他的股东负责，没有必要对王石负责。如果孙宏斌违法乱纪了，可以法律制裁他，如果作为同行，作为竞争对手，说人家是害群之马这是不对的。
老潘说：还没有看到孙宏斌的反应。
任志强：最后别反应，反应的话就变成一场吵架。
孙宏斌再度走上前台
面对外界的种种议论、内部的管理混乱、资金链条的极度紧张。2006年3月16日，孙宏斌对笔者时表示，他本人已重新出任顺驰中国董事长一职，他表示，在未来几个月内，顺驰集团将加大资产重组力度，缩减规模、收缩战线。3月17日，顺驰集团正式对外界公布了这一人事变动，并发布了《关于孙宏斌出任顺驰中国董事长的解释》。孙宏斌此次重任董事长，意味着在两年时间内，顺驰中国董事长已发生了三次变动。
在老孙此次回归之前，顺驰控股刚进行过一轮调整，企业由“集团总部—区域公司—城市公司”的三级架构调整为“集团总部—城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。架构调整后的顺驰中国下设北京、天津、上海等11个城市公司，由总部直接管理各城市公司。调整后的总部各管理中心将涵盖原区域公司的部分职能，并直接与各城市公司对接。城市公司的财务部、人力资源部、成本部门均由集团总部进行垂直管理。
孙宏斌当时表示，公司高管已调整到位，近期将不会再发生大的人事变动，但从现在起到6月份，顺驰将进行近三个月的资产重组工作。顺驰目前在全国十六个城市中有项目，经分析发现在此模式下，企业管理链条拖得太长，如果从部分中小城市撤出来，集中力量于京津地区、长三角一带的话，有利于企业整体发展。整个资产重组工作计划将进行到2006年6月份，重组后的顺驰将会在规模上有所缩减，但质量将更为优良。重组工作将主要集中在项目层面，一部分项目将整体出让，目前已经有四五个开发项目正在运作转让事宜。另一部分与外公司合作的项目将全盘收回。
部分项目将转让给融创开发。融创的房地产业务分布于天津、重庆、成都、长春四个城市。其中成都、长春的项目，融创采取与其他企业合作的方式运作。目前，顺驰在南京的项目公司已经由融创接手管理。滨江奥城项目是顺驰在南京的唯一项目，顺驰、融创在2006年春节前就开始洽谈针对这个项目的合作。该项目公司的管理层现已经换成融创置业的人员，但项目公司股权目前还在顺驰名下。孙宏斌表示，一段时间后，顺驰南京公司的股权将转让给融创和另一家公司。
孙宏斌表示，在2005年下半年，他已经开始对融创进行了调整，当时对融创的调整分为四步。首先，缩减规模，果断放弃长三角等。2005年，融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作，同时在上海某项目投入3000万元，但孙宏斌不久毅然决定退出，即使为此损失了几百万。第二，人员调整，主要是管理层调整。第三，架构调整，即取消区域集团，由总部直接管辖城市公司。第四，资产重组。融创的资产重组对顺驰最具借鉴价值。
销售体系严控费用
针对2006年市场的新形势，顺驰中国在老孙归来后，已经紧锣密鼓地召开了好几次会议，通过会议沟通，顺驰方面已经决定在销售体系方面开始变革。
3月26日，顺驰北京公司会议室里，顺驰中国举行了销售体系会议。顺驰集团项目管理中心总经理崔建东主持，集团董事长孙宏斌，总裁汪浩，常务副总裁田爱军出席本次会议，全国各城市公司销售体系负责人、集团商业地产中心、人力资源中心负责人等约50人参会。
1988年－1993年 此间的少年 第九回 顺驰陨落（7）
在会议上，顺驰集团明确了2006年第二季度销售体系的工作重点———压库存、抓回款、降费用。同时，集团对2006年度销售费用考核指标和办法进行了明确，常务副总裁田爱军强调：对于本次集团下达的费用控制指标，各城市公司必须严格执行，没有任何通融的余地。
此外，顺驰还开始对销售体系的薪酬制度进行改革，集团最新出台的分别针对销售指标达成、回款率、销售费用控制等单项工作完成情况的多项奖励办法，同时，该集团还公布了销售体系薪酬新制度为“佣金制”。
对新的薪酬制度，孙宏斌强调，施行佣金制绝对不是要降低员工的工资，而是要更大程度提高前台销售人员的积极性，让真正有能力、销售业绩好的人获得更高的收入。
事后验证局势糟糕透顶
等到2006年9月，顺驰股权出让后，该公司当时的一些资金紧张的具体情况也开始逐渐传播了出来，新公布的信息进一步确认了当时市场猜测的正确，有些时候的资金紧张程度已经超出外界想象。
2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。
一位顺驰原高管透露，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月两亿元的销售回款任务，