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315战略管理计划学派
把战略形成看做一个正式的过程。战略产生于一个受控的、正式的过程。该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用按核查清单进行详细描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到关注。
316战略管理定位学派
把战略形成看做一个分析的过程。奎因认为，有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，此外还提供了与高智对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围。然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场，最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位。
317战略管理企业家派
把战略形成看做一个预测的过程。这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划），这就使得战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明：企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。
318战略管理认识学派
把战略形成看做一个心理过程。卡尔·韦充喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵遇上暴风雪，两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过备受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。故事的寓意是很明显的：当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。
319战略管理学习学派
把战略形成看成一个应急的过程。开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。
320战略管理权力学派
把战略形成看做一个协商过程。波特列举的行动与反行动主要是针对已确立其地位并一心想维持对其有利的相对优势的企业而言的。运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋。这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。
321战略管理文化学派
把战略形成看做一个集体思维的过程。我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为“组织的精神世界”。佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看做“富有表达力的社会组成部分”时做了个很好的比喻，好像人体的有机组织一样，组织文化的骨骼连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。
322战略管理环境学派
把战略形成看做一个反应的过程。环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。
323战略管理结构学派
把战略形成看做一个转变的过程。结构往往被学术派人物所研究和描述（因为这是一个概念问题），而转变则往往被经理们所运用，（特别是）被顾问们所描述（因为这是很复杂的商务）。在狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱，但都是在继续寻找那个目标。
324核心能力理论一
核心能力。“核心能力”概念已在实际上得到广泛认同，它是企业胜败的关键因素之一，是企业保持竞争优势的基础，是企业获得优异业绩的内在因素。对于“核心能力”的定义较为流行的是“核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系” 。
核心能力理论二
资源基础论与核心能力理论。竞争无常规，没有普遍通行的战略，也没有万能灵丹。竞争优势是促成优势企业比竞争者更成功的因素，而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。这些因素包括：资源与能力、战略实施能力、战略、时间与创新等。一部分学者认为，资源与能力是竞争优势的主要来源，公司的战略依赖于公司最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找公司有别于其他竞争者的资源和能力。
核心能力理论三
（1）强调资源的战略分析的步骤。对公司的资源进行分类，评估其优势与缺陷。（2）分析公司的能力，如何能使公司比竞争者更有效。（3）评价资源与能力在保持长期竞争优势方面的潜力，从而确定其竞争优势。（4）选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略。（5）找出资源差距，投资强化提高公司的资源条件。然后回到第一步，进入第二循环。
核心能力理论四
芝加哥学派批评传统S…C…P范式的进入壁垒理论，认为高利润是对高度专业化的高质量资源或能力的回报。核心能力理论强调企业战略大多是以下两方面的结合：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中就强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。
325资源基础论的假定
（1）企业是一组独特的资源与能力的组合。这些独特的能力与资源是企业战略的基础，也是回报的基本源泉，资源的差异是竞争优势的基础。（2）随着时间的推移，企业拥有不同的资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力。（3）资源在企业之间缺乏流动性。（4）资源是企业生产过程的投入，包括设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。
326核心能力战略创新一——大规模定制
20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。大规模定制的特征是：（1）个性化客户为中心。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品。（2）灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化。（3）电脑、网络、电子商务等信息技术最新战略的技术基础，使制造商与客户供应商形成一种新的关系。（4）注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。
核心能力战略创新二——时基竞争
1988年，斯托克在《哈佛商业评论》上发表论文《时间——下一个竞争优势和源泉》，把时间作为企业竞争优势的源泉。认为，过去企业靠降低成本与产品多元化竞争，而现在时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求迅速反应。缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。
核心能力战略创新三——归核化
归核化是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程，主要是通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业在20世纪50年代起实行的多元化战略到70年代达到高峰，80年代进入战略转换期。由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：
第一，公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上。
第二，把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。
第三，强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。
核心能力战略创新四——虚拟组织
为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排的方式建立虚拟企业。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的典型组合方式。
核心能力战略创新五——竞合
竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现出这一点。采取双胜共赢的原则、相互合作，而非开展你死我活的竞争。
327核心能力的修炼
为了深入剖析企业核心能力的形成机理，我们把核心能力修炼划分为“企业超凡能力的修炼和延伸”、“理念体系的确立和渗透”、“运行体系和时钟机制的构建”、“人力资源势能的形成和动能发挥”等4个环节。核心能力修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企�