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结果第二天上线时生产线不是缺这个就是缺那个。
我已经招了一个PMC，并指定了两名跟单文员，
要求在本月内理顺数据。
作者：无语东风 日期：2009…03…17 13：24
作者：1123345 回复日期：2009…03…17 11：15：42
风兄真是很善于学习和吸收的人，是相当优秀的经理人。个人有一些感受，作为建议提出来分享下。
帖子里面高手云集，高超的管理技巧操作手法头头是道而且应该都是经过长期实践得来的精华。但是对于您一个操作者，这个问题上A的办法不错，那个问题上B的策略我喜欢。。。。。。我感觉很危险
每位高手都有自己完整的思路，身处行业不同，操作手法和思维方式肯定差异很大。你在他们的想法中间挑来挑去，最后吃到嘴里的是个大杂烩，八大菜系包全了。但是一段时间后静下来想想，我的管理风格是什么？我的搭档、手下能理解我的风格吗？他们能摸到我的思路和我形成默契吗？我相信很难，其实也是很可惜的让你失去了一些可能很有价值的帮手。
所以建议你紧跟其中一位高人朋友的思路，处理方式完全以他的方向为准，其他人的思路看到了也要转化到他的思维方式上来看，如果风格不合，也要坚决放弃；这个标榜的方法有你不喜欢的地方，也一定要执行并且向他反馈执行效果。真正要学到东西，不仅要学精华，还要学“糟粕”，因为你其实并不知道这是不是“糟粕”，只是你现在不理解而已。一个有充分经验和能力的人，可以估计他有80％的时候都是正确的，所以全盘照搬他的办法，你也是80％正确，对于做成一件事情足够了。
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谢谢先生关注。
其实我是有自己的想法和思路的，但是如果天涯上有很好的主意，我觉得不妨采纳。有些事情，多听一听别人的看法总是没有坏处。
网络是一个虚拟的世界，什么人都会有，什么言论也都会有。我当然不会把所有的言论都采纳，有些言论事实上互相矛盾的。
作者：无语东风 日期：2009…03…17 13：39
最近两天生产线一直不顺，每天产量均在6~8K之间。
在今天的早会上，为了安抚装配车间的急躁情绪（他们是好心，因为每次一上线就缺料，让他们安排生产的人很不爽），我特意跟大家说了以下一段话：
希望大家给我一点时间，也给自己一点时间。只有一点一点地改进，改进的成果才是真实的，才能得到巩固。我刚来这是第20天，而我以前的一个同事理顺一条水壶生产线整整用了八个月（而且那个同事比我的工作能力还要强得多），所以我们慢慢来。我知道大家的心情很迫切，但是要解决缺料问题，首先要解决数据问题，而要解决数据问题，各部门的物料员及仓管的作用要慢慢显现，两个跟单文员也要时间来熟悉产品并进入状态，这些都需要时间。另外一些缺料是由于质量问题引起的，这就更需要时间。大家都在说我们的人员缺乏基本的素质，但是素质更加不是一天两天就能提高起来的。所以，大家耐心一点。大家回过头去看一看，这二十天来，我们其实已经改变了很多，虽然还远远地远远地不能令人满意，但是我们正在向好的方面发展。这个厂乱了不是一天两天了，再乱两天又有什么了不起？只要大家有这个心，我也有这个心，咱们一起努力，事情会发生变化。
作者：无语东风 日期：2009…03…17 13：53
今天装配线依然缺料，原因分别有：
一、质量问题，装配间隙大。
二、冲床坏，但未及时上报，导致排单错误。
三、某原材料15号到货但今天上午IQC还未检验。
四、某素材注塑部15日即啤完但今天上午经多次催促还未入仓。
五、喷涂后UV检验不过来。
今天下午3点钟会开会讨论这些问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…17 13：58
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…17 13：44：13
最近两天生产线一直不顺，每天产量均在6~8K之间。
比起以前每天 5K 有了些进步，虽然不多，而且稳定在这个水平，说明起码进步了。
东风兄为何不评价下之前我的回复，请指出些不足的地方，我也可以学习呀。
另外，对员工需要多讲些口号，宣传。对中层加强检查，执行。对高层加强沟通，协调。
不好意思，不是不想评价先生的回复，而是回复太多，我一下子回复不过来。而且每天在生产线上，每天都在开会。。。。。。
我看过先生的回复，其实先生说的都是实实在在的办法。我非常赞同，而且我事实上也是这么做的。
感谢先生对本帖的关注。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：44
作者：heixuel 回复日期：2009…03…17 14：56：17
本帖我已用了近2小时全部阅完。我对东风兄还是有点怀疑，从以上文章35万，500强，很多 经理等字眼。。。。在下感觉东风兄年纪不大，年轻有冲劲，值得学习，但年轻又有缺点，也是冲动。急功近利，当然就会有时分不清主次，分不清轻重。在线也是空降从事生产管理，但我有一个原则，找问题，一次我从不会列5个。无论什么问题，原因主要的都不会超过5戈，甚至3个。
谢谢先生的回复。我看到先生回复了很多，但因时间问题，不能一一回复，请谅解。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：49
作者：昨日重现o 回复日期：2009…03…17 18：44：06
现在我的上司见我都是面对笑容的；因为我做好了我的工作。周末聚会开销都是我出；他还在开公司配的车；而我却开我自己买的车。他几次都对我讲；虽然我当你的老大；可我还没你有钱；顶着个总经理的招牌有什么用；甚至有把总经理的位置让我给我的打算。
谢谢先生的鼓励。
但是做老板，暂时我还没去想过。我的性格中有我自己的弱点，可能不太适合当老板。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：51
作者：天杀的黑眼圈 回复日期：2009…03…18 00：52：15
完全同意先生的看法。
这也正是我为什么介入很多细节的原因。
小厂里的总经理，只是一个好听的称呼罢了。其实就相当于一个工厂经理。
其实，如果你了解我的意思的话，我是不希望你介入细节的。
什么买椅子啊，修卡钟，这该是你干的事吗？
我不是说要官僚，官傣绝对是错误的。但，去帮部署做他份内的事情更不对的。每一件事情，特别是这种工厂作业——都要有相应的人做，给他权力的时候，就是给他责任。买椅子的事情没人负责吗？有人负责就应该问他，让他去找办法解决——做不好就是他失职，做好就给他鼓励。修卡钟没人负责吗？
你虽然不是总经理，但还是工厂经理！你不是海军陆战队！
你是管理人员，不是高级技工。
你还真不是赵括，赵括是光会想会说，不会做。你是光会做，不会想不会说。
你自己在做事情前有没有先想清楚这些问题？——工厂高效而持续的运转起来需要一个什么样的循环流程？这个流程包含哪些工作？这些工作要怎么细化？细化完的工作怎么量化，然后分配到各个位置上的员工身上？每个员工身上负责什么样的事情？
你还要思考你要怎么检验这些事情的完成情况——你需要哪些部门给你什么样的报表，什么时候给你报表？报表内容要有哪些？怎么分析这些报表所能反应的情况？有哪些事情是没有报表的，你要怎么去确定它的完成情况？
你首先脑中要有基本的轮廓。然后你才能对照现在工厂的情况，你才会了解哪里多了，哪里少了，哪里缺了，哪里多余了。你才会了解这个流程为什么转不起来的原因。
然后开会也罢，沟通也罢，清楚的告诉你的部属他们该干什么，干多少，现在干得怎么样，你希望他干到什么程度。干到了会有什么样的鼓励，做不到会有怎么样的处罚。给予他们权利去处理他们份内的事情，同时让他们背上相应的责任。
你如果连自己要把工厂规范成什么样都不知道，你还怎么来规范工厂？一开始，你是设计师和资源分配者。等你把体系建立起来，你就是裁判。
你不是技工。
不要当抹布！
谢谢黑眼圈兄。
我想我知道该怎么做了。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：52
作者：芃森 回复日期：2009…03…18 01：12：32
个人认为东风兄很谦卑 做事绝对有自己风格和主见 低调果断 执行型人才 他找对人了 比整天搞战略的人优秀何止百倍 只是对大局掌控缺乏信心 环节整合如此之好 何患大局 继续关注 支持你
谢谢先生夸奖。我会继续努力。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 08：19
根据昨天的生产状况，经过与各部门沟通，制定以下规则：
一、自今天早上8：00起，UV后的全检正式划归喷涂管理；
二、各部门每个班次完成产品必须在该班次人员下班前转交仓库；
三、生产中出现异常不能按生产计划完成时必须立即通知PMC；
四、来料后IQC必须在半个工作日内完成来料