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贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是一味地防止自己让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制定一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔做出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
“为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在上世纪初，提出这样的口号，就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济利益，那是最高管理层的事情。
与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为“公众管理”是惟一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。
“公众管理”这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿薪水不干实事的闲职。
维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验室贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？”很明显，由于贝尔是垄断企业，所以它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。
维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，商人仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。
贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”。即使时至今日，企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持“今天”作为己任，他们从事的是一种“防御性的研究”，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。
最近10到15年的发展已充分证明：维尔的观念是多么的正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想象的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输，以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以及电脑逻辑及设计等。
最后，在20世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又做出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场（masscapitalmarket）。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。
企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里，欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金，因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀，在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。维尔在做上述决策时，是否已看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清楚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时（20年代）惟一的公众投资者想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运行所需的资金则主要从诸如保险公司这样的传统来源中获得。维尔认为把企业的资金来源建立在这样的基础之上，其风险是很大的。
美国电话电报公司的普通股，就是维尔在20年代初精心设计的一种股票，其目的就是为了要解决上述问题。这种股票既合法，又无风险，是专门为普通公众发行的股票。中产阶级当时正在兴起，“莎莉姑妈”的手头都有些闲钱，她们既想投资，但又冒不起风险。维尔所设计的美国电话电报公司的股票正中她们的下怀。这种股票股息有保证，十分迎合那些孤儿寡妇们对固定利息的需求。同时，这种普通股还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在发生通货膨胀时免受损失。
当维尔设计出这一金融措施时，“莎莉姑妈”型的投资者队伍其实尚未形成。有足够多的钱可以买股票的中产阶级直到后来才出现。莎莉姑妈们仍旧按照老习惯将钱存入银行，买保险或者申请购房抵押贷款。倘若想进一步冒冒险的话，有些人就会进入到20年代的投机股票市场，这实在是他们不该去的地方。当然，莎莉姑妈投资者并不是维尔创造出来的，他只是帮助她们成为了投资者，动员她们把积蓄投入到对自己、对贝尔公司都会带来好处的事业中去。这一决策使得贝尔公司在近50年的时间里筹集到了好几千亿美元的资金。自那以来，美国电话电报公司的普通股已成为美国及加拿大中产阶级投资计划的主要去处。
维尔用一套独特的办法来贯彻自己的想法。贝尔公司的资金不依靠华尔街来供应。长久以来，他们一直是自己来筹集资金，自己来承担推销证券的工作。维尔的主要助手沃尔特·吉福德负责财政设计，后来又成为贝尔公司的主要领导人，最终还成了维尔的接班人。
维尔的决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题的。然而，在这些决策的背后，维尔有着一些基本想法，恰恰就是这些想法充分体现了什么才是真正的、有效的决策。
第三章借力能力训练
借助外力快速成功
我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之外，如果借助千里马之力，便能轻松自如地达到目的地。巧用借术的法则在商战中给人最大的启示就是要善于借助外力，利用一切有利的条件，迅速发展自己，这也是许多企业的成功之道。
□借势是超速发展的秘诀
善借外力成为赢家的故事在国外也很多，著名的“耐克”公司的创造者菲尔·耐克就是一个高手。
谈到“耐克”，人们并不陌生，在名牌林立的今日中国，耐克鞋可谓早已家喻户晓，尤其是年轻人，更以拥有“耐克”为时髦。耐克鞋在中国的影响是巨大的，但人们很少了解这样一个事实：年销售额达上百亿美元的耐克，是美国一家没有工人、没有厂房的公司。在美国的耐克公司总部，没有工人生产鞋，也没有任何工厂在为耐克公司生产。人们会觉得奇怪，既然耐克公司不生产鞋，那耐克鞋是从什么地方冒出来的呢？这就是耐克公司最有名的“借鸡生蛋”法。
国际市场是一个竞争非常激烈的市场，在这样一个竞争白热化的市场上，稍有不慎就会败下阵来。因而众多国家，包括发达国家在内，为了保护本国的弱小产业，使它不至于被外来商品挤垮，都采取了高关税的贸易壁垒，从而�