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为是外来的，没有固有的等级尊卑，他们就可以待价而沽，和老板平等的讨价还价，
如此达成的交易，往往物非所值。
这样，人才的价格又炒上去了，最后吃亏的是谁呢？何况走江湖的人，终归是
走江湖的，其实哪个地方都留他不住，不是地方不好，只是习惯了。最终你会发现，
那些默默干活的，还是自己人。
表扬重于批评
人与人之间最根本的关系是利害关系，人在精神和物质两方面的得与失、愉悦
和痛苦，都是利和害的表现，管理者的职责就在于了解人的需求和恐惧，利用人趋
利避害的本能，制定并且贯彻好激励机制，保证事业的发展。
美国联邦快递是全球首屈一指的快速交付网络，业务遍及 211个国家，拥有超
过 660架货机及约 9。5万辆货车，并且在全球聘用超过 21。5万名员工和独立承包
商，每天平均处理500万件货件。要让这样一个庞大的网络运转得井井有条，董事
长弗雷德的秘诀就是以“人”为主。
在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员还是高级的管理阶层，都一律称呼
他们的董事长为弗雷德。这种近距离的称呼，折射出公司内部的人际关系。
弗雷德认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他不愿意让
员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇，而是希望他们想的是怎样尽全力
把工作做得最好。员工都想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须
拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。为
此公司制定了许多奖励计划、许多利润分成，以及许多的内部提升制度，这些都明
确的告诉了员工。
在联邦快递内部，原来从事卸货员、机械维护员、货件分发员、速递业务员、
司机以及检查员工作，由于表现出色被提拔为管理层的员工比比皆是。除了平等而
广泛的提升机会，以及一系列的奖励制度，弗雷德还发明了一个最受员工欢迎的节
目，就是联邦快递所有的飞机都以员工的孩子来命名。员工们为了将他们宝贝儿子
或女儿的名字喷涂在飞机上，都把自己宝宝的名字交给公司，每次有新飞机加入飞
行队伍时就会抽签决定以哪个宝宝命名飞机。
弗雷德成功地在联邦快递内部营造出了一个大家庭的温暖和凝聚力。2002年，
联邦快递公司以上年营业额 196亿美元的成绩，在《财富》杂志 2002年全球 500
强中排名第 246位。
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四、生意是种方法 ID2002
趋利避害是人的本能，但利和害相比，前者对事业的推动力更大。奖励的作用
在于鼓励人向好的方向努力，惩罚的作用在于阻止人向坏的方向发展，鼓励是建设
性的，可以激发人的创造热情，去实现既定的目标，而惩罚所造成的恐惧，更多的
是防止人产生破坏性，减少错误的发生。所以惩相当于防守，奖相当于进攻，只有
进攻而无防守，事业的大厦十分脆弱，只有防守而无进攻，则不可能有所建树。所
有成功企业家的经验，都会印证这一点。
批评是件利器
批评别人，目的一般都是明确的，就是要让对方认识自己的错误。问题是，让
他认识错误的目的，是为了让他改进，还是为了实施打击。
前者是一种比较正派的目的，动机无可指责，但却往往被不正确的方法所误，
比如语气激烈，态度倨傲，怀疑能力，甚至扯出陈谷子烂芝麻的旧账等等，都会严
重伤害被批评者的自尊。不要以为良药苦口，你就可以随便乱灌，如果对方在心理
上拒绝你，甚至把你的好心视为恶意，批评就成了一种破坏工具，让人际关系千疮
百孔。
第二种目的，本身就是阴暗的，他批评人就是为了打击人，没有善意可言，自
然恶语相向，或者吹毛求疵，抓住一点无限引伸，或者人身攻击，处处贬低对方人
格。这就不是什么批评了，而只是以批评的名义，发泄私愤，说得好听是水平低，
说得不好听，就是变态，人格畸形。
还有一种，并不是误伤，也不是打击报复，而是有意的杀鸡儆猴。这样的批评，
猴虽然是被威慑住了，鸡却死得冤枉。从效果上看，明眼的鸡们是不会服气的，明
眼的猴们也不会被吓住，他只会认为你黔驴技穷。
批评是件利器，方法不当形成的损害，最终都可以用别的方法修复，但如果从
根本上错了，那就无法挽回。恶意的批评，对于那些被批评者来说，就是极大的不
尊重，甚至是公然的挑衅，得到的结果也必然是反击。
反击的方式虽然各异，有人愤怒，有人悲伤，有人拂袖而去，都是正常的抵抗；
也有人会点头哈腰，唯唯诺诺，那只是奉承你的权势；如果沉默甚至微笑，那是他
内心的蔑视。作为老板来说，仔细想想，这又何尝不是一种悲哀。
批评是件利器，若使用不当，伤害别人的同时，也会伤害你自己。
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四、生意是种方法 ID2002
指责别人损失自己
有的人爱指责别人，以为不指责便不能显出自己的高明和权威。其实指责别人
对自己是种损失。不管你指点、指示还是指出别人的不足，都是把自己的智慧奉献
出来了，都是你思考的结果，可以让人家明白自己的状况和出路。这种奉献本来应
该让受者千恩万谢，但因为你抱着责难的态度，就伤害了对方的自尊，从而引起感
情上的抵触，遭人讨厌，使人对立。结果，不仅浪费你的智慧，还伤害彼此的感情。
既然如此，为什么还是有很多人喜欢指责呢？只能说这是人性的弱点，就和人
要放屁一样，明知道不雅，但非要放了才舒服，也就放了。
惠而浦中国区副总经理兼商务总监冯克琳，是位女士，女士一般在尊重人方面
做得比较好。她对待下属的秘诀就是“平衡”两个字。如果下属发脾气，她不会轻
易回应，如果对方是个脾气火爆的人，她会等他平静下来之后，再以强硬的态度对
他，既不正面冲突，也不向他示弱。而有的人平时脾气很好，也很能干，当他们发
牢骚时，她会先观察一段时间，再找他们谈，因为这些人的牢骚可能发得有道理。
指责不仅使你的智慧白白奉献，而且损失了良好的人缘。聪明的管理者，首先
要学会的是听，既能接收信息，丰富自己，又能有的放矢，后发制人，还能树立一
种开放谦和的个人形象，建立起良好的人际关系和平等宽松的管理氛围。
英雄骑烈马
很多老板都是打工仔出生，干活干惯了，难免留下事必躬亲的习惯，凡事都要
插手，都感觉手下人不如自己做得好，结果，虽然事情做好了，其实却是失算：杀
鸡用牛刀，不仅浪费了牛刀，还浪费刀手，最后是浪费了自己，鸡也不见得杀得好。
大胆授权，是老板的经营之道。很多事情，让别人去干，别人就有了更多施展
才华的机会，即使一时没有你做得好，有了更多的锻炼，也会很快成长，你就有了
更多的精力去思考更重要的事。
将一部分权力下放给部下，是一种让大家参与、集思广益、平等相处的用人法
则，不但给公司带来了直接的经济效益，而且由于它赋予员工一种参与感和主人公
意识，更能够激起工作的积极性。
老板永远要记住，个人的能力是有限的，哪怕你是超人，员工才是企业的印钞
机，只有让他们永不生锈，积极动转，你的财源才能滚滚不断。
用人之道，是老板的重要修养。说来简单，不外乎奖惩分明，恩威并施，晓之
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四、生意是种方法 ID2002
以理，动之以情等等，但要真正做好，却并非易事。因为老板也是人，是人就难免
有主观意识，有七情六欲，有情绪，有偏见，难于做到客观公正。
其实世界上没有绝对公正的事，就像司机开车，方向盘得不停的动着，不停的
调节，用人也没有一成不变的标准，一成不变的模式。
人都是复杂的个体，没有绝对好的人，也没有绝对坏的人，作为老板，要善于
分清部属的主流与支流，激发他们身上潜在的好的品性和能量，抑制有害的性格膨
胀。也可以大胆启用那些敢于犯“错”的手下，使他感受到老板的尊重和信任，他
们在工作中就会激发出更多的创造力，取得更有效率的工作成绩。
人是活的，尤如树木，可以根据园丁的意志，长成各种不同的形状，只不过这
是个长期的细致的工作。
最有能力的人往往也是最容易引起争议的人，如何使用他们，全看老板的眼力
和胆识。古人说：“人有过世之才，必有遗世之累”，老板不仅要用人之长，而且还
要能御人之短，不是关云长，就骑不了赤兔马，不是好老板，也用不了真人才。一
个老板，他的助手出了问题，他本人也一定有责任；如果他周围尽是无能之辈或者
无耻之徒，那他本人的能力和品质，也会令人怀疑。
真理不止一个
有的人以为真理在手，就不可一世，就可以随便用什么态度和方法去处理问题，
这是一个误区。
即使你手中握着的确确实实是真理，用错误的方法去传播它，运用它，得到的
也将是错误的结果，更何况你手里掌握的东西，也许并非想象的那么正确。
世界上唯一正确的事情几乎没有，真理往往不止一个，站在不同的角度，处在
不同的价值体系，就可以得到不同的真理。
不同的价值体系是相互矛盾的，真理和真理之间也有分歧。这并不意味着谁是
谁非，作为一个老板，如果处处以真理的所有者自居，实际上是非常狭隘的。多一
些包容性，经常站在对方的角度看待问题，就会发现自己也有失误的地方，正如别
人也有别人的道理，你的思路才会有更多的弹性。
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四、生意是种方法