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阿姆科公司是制造钢卷板的专业厂家，由于美国钢铁工业在60年代到70年代的繁荣，阿姆科公司因为它的核心技术在世界上的先进，大赚其钱。但科技发展实在是太快了，阿姆科公司对此显然没有足够的准备，转眼之间，钢铁工业由一个赚钱的产业变成了所谓的夕阳产业。在1982年到1984年的经济危机中，阿姆科公司面临十分困难的局面，阿姆科公司无法和日本的公司竞争，即使在国内也因股票价格的下降，声誉受到很大影响，况且韩国和东南亚的一些新兴国家钢铁工业也蓬勃发展，阿姆科公司似乎已经走到了尽头。
1992年，威尔来到了阿姆科公司，他在担任公司经营主管两年以后，被任命为这家公司的总经理。在他的领导下，公司逐渐走出了低谷，开始赢利，威而在美国企业界也逐渐名声远扬。
威尔靠什么使阿姆科公司摆脱困境呢？用他的话来说就是：“我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都出来战斗。”他每天都要找公司的高层管理人员谈心，动员他们为公司的未来，也为自己的未来而奋斗，他经常深入到车间，向公司的成员讲述对公司的看法。威尔确实激发了公司成员的斗志，但仅仅有这一点是不够的。
重要的是威尔改变了公司的决策方式，因此能够面对市场经营，这成为公司重新走向成功的诀窍。
面向市场经营是零售业商人的信念，阿姆科公司是以钢铁工业为主的公司，也面向市场经营就有点异想天开。阿姆科以前的决策层，大多都是工程师，他们直接在生产经营的第一线，知道什么样的技术最好，以及如何开发更好的技术，以生产出更多的产品。现在老板要求所有雇员，包括做技术工作的工程师也面向顾客，根据顾客的需要来制造产品，这在阿姆科公司是前所未有的，因此大家对这种提法都抱怀疑态度。
可是威尔告诉大家：“你非想到顾客不可。这是生死攸关的问题。这看来很简单，对不对？说我们从今以后要专心面向顾客，这是很简单的事，但贯彻起来却真难。”
“你必须有一套系统像电子一样同顾客依附在一起，使你了解顾客的要求。”威尔解释说：“但是光靠这个还不行，因为还要设身处地为人着想。你需要雇员面向顾客，问问自己，‘我怎样才能使阿姆科公司为顾客服务得更好？’试想每一个人都这样说，那将是多么大的成功！整个文化都会改过来了。”
威尔在要求别人这样做的同时，自己也以身作则，做改革的榜样。他每天都用四分之一的时间和顾客接触，了解他们的需要，并在实践中形成一套和顾客接触的方法，向公司推广。他提出要派人去客户的工厂，一起讨论、解决制造过程或其他方面出现的问题，有时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意见，这样保证了最新的、最贴近顾客的信息能够迅速反馈到公司，公司的决策层就能够有的放矢。这种直接面向市场的办法，使公司终于摆脱了困境，并创造了崭新的企业文化。
直接面向市场，不是阿姆科公司的发明，但企业界确实有越来越多的决策采用这种方式，在这里，那种依靠专家一人在办公室，苦思冥想来决定公司前途的做法遭到了抛弃。这种方式的成功还反映在高科技领域，如代尔公司。
“我们现在是，并将永远是一家与客户保持直接联系的个人电脑制造商。”这是代尔公司的信条，也是代尔公司成功的关键。
代尔是美国最年轻的亿万富翁之一，在创建公司的头几年里，代尔公司的增长达到每年翻几番，这真是不可想象的惊人速度。代尔说：“我们不同于这个行业的其他公司，其他公司一般是以工程技术为指导原则，认为‘技术可以解决一切问题’。而我们的公司则建立在顾客至上的原则基础上。当我们用这种方法创建公司之初，它在许多方面显得落后。从顾客的投入出发在当时还是一个鲜为人知的概念。不过公司正是借助于此发展起来，并将在今后继续如此。”
代尔公司是代尔依靠1000美元的储蓄建立起来的，开始的时候仅仅是个人的孤军奋战，现在早已是今非昔比，1994年公司的销售额达到35亿美元，公司收入达到了1亿五千万。公司的股票也上涨了7倍多。
与那些依靠个人经验决策的公司相比，这种决策方式确实有它的优势。第一，这种顾客与厂家面对面的反馈机制，使公司的决策更加灵活，没有统一格式的顾客，在越来越个性化的世界里，公司只有直接面对不同的人群，才能找到自己的正确定位从而为正确的对策打下基础。第二，直接对顾客的决策是对公司官僚化的冲击，公司越来越大，科层结构越来越复杂，公司衙门化的结果是对市场失去了反映，这样的公司除了垮台，还会有其他出路吗？
四、对公司实行休眠法
古人说：“天时、地利、人和”是成就事业的基础，可是我们谈到公司经营的时候总是对天时缺乏兴趣，而只关注公司本身的经营与管理，其实即使是再卓越的管理也必须适应环境。如果一个国家和地区的环境不适合公司的生存，那么即使有最优秀的人才，照样面临破产。环境的恶化是公司破产或者仅仅是陷入困境的另一种原因，而且这个原因更加不可预测，公司在面对这种变化时遇到的困难可能更加棘手。在美国二三十年代的经济危机中，许多企业并不是因为经营不善垮台，恶化的经济环境使公司的失败早已经超越个人责任，只能将它归于不可预测的、决定一切的“天时”。
最近爆发的东南亚金融危机再次说明了这一点，在危机爆发前的几十年中，东南亚一直是世界上发展最快的地区之一，但危机爆发后，几乎是一夜之间，许多享有世界声誉的老板，竟然成为乞丐，真是此一时，彼一时也。
俗话说：“天命不可违”。当经济危机的大潮涌起时，确实存在公司无法避免的情况，但当真就没有办法了吗？也不尽然。经营得法的公司能够避免这种情况，即使公司在危机期间得不到发展，也能够保持公司的元气，等待危机过去，又可以迅速的崛起，这种对付危机的办法最有效的是休眠法。
首先，要想公司能够应付可能到来的经济危机，就不能完全地陷入投机生意，而要留住一部分实业。在东南亚危机前夕，英国最古老的银行巴林银行突然倒闭，引起了世界金融界的震动，而事情的起因确是其雇员里森大搞投机生意。由于投机生意有见效快的特点，进行投机生意不但能够靠走运赚大钱，甚至还可以享受到赌博的滋味，所以很多商人明知道投机生意的危险，仍然冒破产的危险进入到这个危险领域。在当代公司中，想绝对拒绝投机生意已经是非常困难的事情，因为参与投机或与投机生意有关系是正常的，关键是要留有余地，一旦泡沫经济崩溃，公司就没有转身的余地，这个风险太大了，大到了不值得去冒险的地步。
其次，公司遇到经济风暴的时候，一定要保持清醒的头脑，该放弃的一定要放弃，下棋讲究丢车保帅，公司同样如此。可是在一片萧条之中，公司最应该保持的是什么呢？
一般来说，公司在面临危机时，最明显的症状是流动资金的缺乏，有的公司净资产相当惊人，可是流动资金很少，这样就限制了公司在危机时期的应变能力，加上银行债务的到期，公司有可能因此一蹶不振。为了缓解资金的不足，减少公司的开支，大量裁员成为许多公司的法宝，这无形中又给社会带来压力。但对公司而言，也是没有办法的事情，办公司跟办福利院不一样，如果冒着破产的危险也不解雇一个工人，这不属于企业家的想法。
船小好掉头，缩减公司的规模，解雇一部分人员，这是应付危机的当然选择。我们把这种处理危机的办法叫休眠。既然动物可以通过睡觉来度过寒冷的冬天，公司为什么不能通过它度过经济危机呢？
1997年的东南亚危机中，许多华人公司受到了很大损失，在马来西亚的芒克公司也不例外，唯一不同的是，芒克公司能够迅速度过危机，走上业务正常发展时期。
芒克是一家经营房地产的公司，由于前几年东南亚泡沫经济的繁荣，芒克公司赚了一大笔钱。所谓未雨绸缪，芒克公司不可能永远持续下去。于是他就利用经营房地产赚的钱，投资米业，逐渐建立起自己的加工厂，而且在内地也大量投资。1997年，由于泰株的突然贬值，东南亚危机爆发，同金融界关系很深的房地产首当其冲，芒克公司受到很大损失。
在资金周转遇到困难、银行的贷款又必须立即偿还的情况下，芒克公司决定大幅度缩小公司规模，除在大陆的公司仍然按计划扩大以外，在马来西亚的公司宣布退出，正在建设的几座大楼也以极其低廉的价格出售，这一举动使马来西亚的房地产商感到吃惊，这全然不像杨三立的经营精神，在他们的印象中，杨三立一向是敢说敢做，知难而进的人物。现在芒克公司的全部退出，使人有些迷惑不解。
谁知在金融危机最动荡时期刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，它不但以较低价格收购了几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。
杨三立能够在这样短的时间里卷土重来，是有深远的算计的。当金融危机开始的时候，谁也不知道局势会怎样发展，许多人把它当做一般的经济周期，没有放在眼里，而杨三立凭借自己的准确预测，断定这场危机非一日之寒，所以尽可能迅速地退出，以尽可能地减少损失。公司处于休眠状态，自然就减少了许多日常花销，仅办公费用就节省不少。更重要的是，�